Tác giả: Hoàng Duy Điệp, chuyên gia tư vấn cao cấp mảng FMCG, Ẩm thực và đồ uống của Consulus tại Việt Nam
Bài viết đã được đăng trên trang Nhịp cầu đầu tư. Đọc thêm tại đây.
Tại Việt Nam, khoảng 80% doanh thu ngành hàng tiêu dùng nhanh FMCG và bán lẻ đến từ các kênh phân phối truyền thống bao gồm chợ truyền thống và các cửa hàng tạp hoá, trong đó các khu vực nông thôn và ngoại thành chiếm gần 51% tổng doanh thu của ngành hàng tiêu dùng nhanh FMCG. (Nguồn số liệu: Nielsen Việt Nam)
Đâu là thách thức lớn nhất đặt ra cho các công ty Việt Nam muốn xây dựng một cách bài bản hệ thống kênh phân phối cho các sản phẩm FMCG mang thương hiệu Việt?
Thách thức lớn nhất đó là hiện có quá nhiều nhà phân phối ở nhiều quy mô và loại hình khác nhau và phải hiểu rõ cách thức vận hành của các nhà phân phối đang hoạt động tại Việt Nam.
Sau một loạt tin không tốt về các đại gia siêu thị đại diện cho kênh thương mại hiện đại (modern trade), như Metro, Parkson, Lotte, hay sự chuyển đổi thất bại của các chợ truyền thống sang mô hình trung tâm thương mại, ví dụ chợ hàng Da, chợ Cửa Nam, các chuyên gia trong ngành FCMG đã phải đưa ra kết luận rằng Việt Nam là một thị trường đặc thù và không tuân theo các quy luật và chu kỳ thông thường giống như ở các quốc gia khác, đó là đáng lẽ ra sẽ có sự chuyển dịch mạnh mẽ từ kênh truyền thống sang hiện đại, dẫn tới hệ thống các cửa hàng tạp hoá sẽ nhường chỗ cho siêu thị, cửa hàng tiện lợi. Thực tế đang diễn ra đó là kênh truyền thống vẫn sống tốt và ngày càng gây áp lực lớn cho kênh hiện đại trong quá trình giữ chân khách hàng. Chính vì vậy, với các công ty đi lên từ năng lực sản xuất gia công hay thương mại và muốn tham gia vào thị trường FMCG tại Việt Nam với vai trò là chủ nhãn hàng (hay còn gọi là hãng), việc làm chủ được kênh phân phối truyền thống là điều chắc chắn phải làm.
Ở Việt Nam, có thể phân loại các nhà phân phối truyền thống thành 2 nhóm chính, dựa trên việc đội nhân viên bán hàng (có trách nhiệm đi chăm sóc các nhà bán lẻ) được bên nào trả lương. Nhóm 1) nhân viên là người của hãng và do hãng trả lương, nhà phân phối chỉ cung cấp kho bãi và dịch vụ giao hàng đến các điểm bán hàng; Nhóm 2) nhân viên kinh doanh thuộc nhân sự của nhà phân phối và nhà phân phối cung cấp cả dịch vụ kho bãi và giao hàng đến các điểm bán hàng.
Đối với các hãng mới tham gia thị trường hoặc tiềm lực tài chính chưa mạnh, nên lựa chọn tiếp cận các nhà phân phối thuộc nhóm số 2 để tận dụng sức mạnh của chính các nhà phân phối để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Sức mạnh của đối tác phân phối thường được đo lường ở 2 khía cạnh 1) uy tín tại địa bàn, 2) có đội ngũ để tiếp cận với khách hàng và duy trì dịch vụ đằng sau là dịch vụ giao hàng.
Xây dựng quan hệ chiến lược với nhà phân phối
Trong bối cảnh một nhà phân phối thường hợp tác với rất nhiều hãng khác nhau và việc họ phân phối cùng một chủng loại hàng hoặc sản phẩm cạnh tranh trực tiếp của 2 thương hiệu khác nhau là rất phổ biến, để tăng sức mạnh trong đàm phán và hiệu quả phân phối với nhà phân phối, các hãng Việt Nam cần phải chú trọng điều gì?
Trước tiên, hãng phải đảm bảo sản phẩm của công ty phải là 1 trong những core business của hãng vì như vậy các quyết định phục vụ mục tiêu ngắn hạn và dài hạn sẽ được đưa ra một cách khôn ngoan và thuyết phục nhà phân phối.
Thứ hai, sản phẩm công ty đưa ra phải đảm bảo nắm bắt được thị hiếu, chất lượng tốt và nhất quán để được người tiêu dùng đón nhận và lựa chọn.
Thứ ba, cách thức xây dựng mối quan hệ với nhà phân phối phải thực sự chân thành và gần gũi. Khác với trước đây khi phần lớn các hãng tiếp cận nhà phân phối theo phương pháp từ dưới lên, tức là chỉ cần xây dựng mối quan hệ với nhà phân phối ở mức độ nhân viên với nhà phân phối là đủ, giờ đây thị trường đã thay đổi, kỳ vọng và mong muốn của các đối tác đã thay đổi. Do vậy phải có cách tiếp cận từ trên xuống, CEO hay COO phía hãng cần chịu khó tiếp xúc với nhà phân phối, phải nói chuyện thường xuyên với đội ngũ nhân viên dưới quyền đang phụ trách các nhà phân phối, luôn quan tâm đến lợi ích cho nhà phân phối khi đưa ra các hoạt động hỗ trợ nhằm giúp nhà phân phối tăng lợi nhuận khi kinh doanh với hãng của mình, và giúp họ không ngừng phát triển uy tín trên địa bàn họ nhận phân phối.
Thứ tư, hãng phải có được một đội ngũ quản lý nhà phân phối từ cấp đại diện thương mại đến giám sát thương mại thực sự chuyên nguyệp. Văn hoá công ty của hãng cần phải có tính định hướng cho đội ngũ quản lý biết cách hành xử với nhà phân phối, với nhân viên của nhà phân phối cũng như khách hàng bán lẻ. Đội nhân sự này cần hiểu rõ các quy trình vận hành của nội bộ để đảm bảo 1) họ hiểu rõ vai trò của hãng và không chồng chéo với nhà phân phối 2) không lạm dùng quyền 3) hiểu rõ mục tiêu giữa các bên.
Trung thực, liêm chính là các tố chất ưu tiên hàng đầu khi tuyển nhân viên quản lý nhà phân phối
Thực tế là nhiều hãng Việt Nam đã và đang phải trả giá rất nhiều do khi tuyển người chỉ chọn những người có khả năng bán hàng tốt, ăn nói giỏi mà bỏ qua các tố chất trung thực, liêm chính vì họ chỉ mong muốn đẩy nhanh doanh số. Khi các nhân viên không có tính trung thực và liêm chính, họ sẵn sàng cắt khuyến mại, báo sai số liệu, đối phó trong các báo cáo, và khi nhân viên đó nghỉ việc, gây ra tổn thất đổ vỡ cho cả hệ thống, mất uy tín và thời gian để đi sửa lỗi là rất lớn. Khi trung thực và liêm chính là đức tính sẵn có trong đội ngũ nhân viên, cộng thêm văn hoá doanh nghiệp gắn kết và tư duy tích cực, chính đội ngũ nhân sự này sẽ giúp truyền cảm hứng cho nhà phân phối và đội ngũ nhân viên của họ.
Giúp nhà phân phối nâng cao uy tín thông qua nâng cao năng lực nhân sự cho họ
Để triển khai chức năng kinh doanh phân phối, các nhà phân phối phải sở hữu một đội ngũ nhân sự tham gia nhiều chức năng nhiệm vụ khác nhau, tuy nhiên chất lượng nhân sự ở các khâu không đồng đều, gây rủi ro lớn đến uy tín của nhà phân phối.
Ở khâu bán hàng, một thực tế là nhiều nhà phân phối vẫn chỉ để ý tuyển những nhân sự bán hàng có sẵn kỹ năng bán hàng nhưng không chú trọng nuôi dưỡng các đức tính trung thực, liêm chính, chăm chỉ và yêu nghề. Với thời đại tràn ngập thông tin như hiện nay, quyết định mua hàng của người tiêu dùng bây giờ không bị ảnh hưởng quá nhiều bởi đội nhóm nhân viên bán hàng, vì người tiêu dùng hoàn toàn chủ động trong quyết định mua hàng của mình, chính vì vậy nếu chỉ quan trọng kỹ năng bán hàng không thôi thì không đủ, một mấu chốt nữa phải có là kỹ năng gây dựng uy tín cho cá nhân, cho công ty và tạo ra tính ổn định cao trong mối quan hệ với khách hàng.
Ở khâu giao hàng, nhóm nhân viên giao hàng của nhà phân phối phần lớn chưa được chú trọng nên chất lượng thấp mặc dù chính đội ngũ giao hàng mới là những người tiếp xúc với các đại lý bán lẻ thường xuyên nhất, là người “đụng tiền, đụng hàng” nhiều nhất. Với tỉ lệ nghỉ việc của nhóm nhân sự này ở các công ty phân phối là khá cao, uy tín của cả nhà phân phối và hãng đều sẽ bị ảnh hưởng nếu như không có biện pháp khắc phục một cách có hệ thống.
Để giúp nhà phân phối nâng cao uy tín, các hãng Việt Nam cần chú trọng vào thay đổi tư duy của đội ngũ nhân viên, của công ty mình và của đối tác phân phối để giúp họ hướng thiện, tạo được uy tín cá nhân tốt. tổ chức các buổi chia sẻ định kỳ để giúp nhà phân phối chọn đúng người, để nhà phân phối phát triển lớn hơn và cùng nhau phát triển.
Liệu các thương hiệu Việt có hình thành thế giới tiêu dùng Việt?
Cho dù khoảng cách về tiềm lực tài chính so với các hãng quốc tế là khá xa nhưng với thế mạnh của Việt Nam là các sản phẩm FMCG gắn với giá trị bản sắc địa phương, cơ hội dành cho các công ty Việt đang là rất lớn. Thách thức của thị trường là hoàn toàn có thể vượt qua được nếu như bản thân các lãnh đạo công ty xác định được đúng cuộc chơi mà họ đang tham gia và hiểu rõ mục đích, lý do vì sao họ không thể thua cuộc, từ đó đi từng bước và bài bản để tạo ra sự khác biệt và bền vững cho tất cả các bên tham gia.
Đôi nét về tác giả
Ông Hoàng Duy Điệp, chuyên gia tư vấn cao cấp mảng FMCG, Ẩm thực và đồ uống của Consulus tại Việt Nam. Ông Điệp có hơn 15 năm kinh nghiệm trong ngành FMCG ở các vị trí quản lý, điều phối bán hàng và xây dựng hệ thống kênh phân phối trên toàn quốc.
