Tương lai của các triều đại doanh nghiệp gia đình

Nov 8, 2013 | Tiếng Việt, Vietnam, Ý tưởng về Kinh doanh, Ý tưởng về Tổ chức

Sau Thế Chiến lần thứ II, các quốc gia Châu Á bị tàn phá tự mình dần vực dậy nền kinh tế. Đây là giai đoạn đánh dấu sự vươn lên của các tập đoàn kinh tế gia đình, còn được gọi là những triều đại gia đình thời hiện đại. Chính phủ một số quốc gia Châu Á đã tạo nhiều điều kiện phát triển các doanh nghiệp trong nước nhằm đảm bảo gia nhập thành công khi nền kinh tế mở cửa. Chính giai đoạn bất ổn này đã tạo ra những cơ hội lớn cho các doanh nghiệp gia đình xây dựng những thể chế của mình thông qua sự tận tụy và sáng tạo để vươn lên trong những giai đoạn khó khăn.

Từ Ambanis, Tatas, Mittals của Ấn Độ cho tới các “Chaebol” của Hàn Quốc như Samsung, Hyundai… một loạt các tập đoàn kinh tế gia đình đã xây dựng thành công triều đại của gia đình mình, những triều đại đang hình thành tương lai của thế giới hiện nay.

Một số thương hiệu lớn nhất Châu Á được vận hành bởi các gia đình bao gồm: Cheung Kong Holdings (Hồng Kông), Hon Hai Precision Industries/Foxconn (Đài Loan), Reliance Industries (Ấn Độ), Samsung Electronics (Hàn Quốc), Sun Hung Kai Properties (Hồng Kông), Tata Group (Ấn Độ).

Đâu là những đặc điểm chung của các tập đoàn gia đình lớn nhất châu Á?

Các triều đại của các gia đình Châu Á này được biết đến với mối liên kết chặt chẽ giữa các thành viên thế hệ sau với người sáng lập, người có tiếng nói quyết định với tất cả các quyết định của tổ chức. Người sáng lập là người hiểu rõ công việc kinh doanh nhất và chứng kiến doanh nghiệp từ giai đoạn khởi sự cho tới cấp độ phát triển hiện tại. Qua thời gian, những tổ chức này phát triển về quy mô và mức độ phức tạp với nhiều thành viên khác nhau trong gia đình cùng trở thành một phần trong cấu trúc tổ chức.

Trong nhiều trường hợp, người sáng lập các tập đoàn này bắt đầu gây dựng sự nghiệp từ xuất thân khó khăn trong khi thế hệ thứ hai thường có khởi điểm phức tạp hơn do được tiếp cận với nền giáo dục Phương Tây và xu hướng đổi mới. Bởi vậy, điều này dẫn tới sự mâu thuẫn giữa hai thế hệ thuộc những hệ tư tưởng khác nhau. Tuy nhiên, trong thời đại như hiện nay, một số “đế chế Châu Á” lớn như Kuok Group và 1 số khác đã chứng minh họ có thể thay đổi và thích nghi, vận hành tốt trước những thay đổi.

Bất kỳ khi nào các tập toàn gia đình không thể vượt qua những mâu thuẫn cá nhân, họ bị chia rẽ bởi những bất đồng từ quyền sở hữu, tới phân chia tài sản và các quyền lợi khác. Một ví dụ rất điển hình là bất đồng giữa hai anh em nhà Ambani kéo dài hàng năm trời. Bởi vậy, rất ít tập đoàn gia đình đã đổi mới thành công theo một cách thức chuyên nghiệp để phát triển nhân rộng toàn cầu. Các tập đoàn thành công thường có xu hướng phát triển trở thành công ty đại chúng với các thành viên trong gia đình sở hữu cổ phần thay vì nắm quyền quản lý. Trong khi đó, những tập đoàn không thành công lại có xu hướng giữ nguyên mô hình doanh nghiệp tư nhân và các tầng lớp lãnh đạo mới cố gắng đem vào văn hóa doanh nghiệp, giá trị và tập quán hiện đại.

Vậy đâu là những nhân tố dẫn tới sự thành công của một số triều đại châu Á?

Để thiết kế và xây dựng các công trình có thể đóng góp vào hình thành bản sắc Việt Nam độc đáo, chúng tôi đề xuất những ý tưởng dưới đây:

1. Sức mạnh của thương hiệu gia đình

Rất nhiều nền văn hóa Châu Á đã quen với sự hiện hữu của các doanh nghiệp gia đình trong một thời gian dài. Toàn bộ tổ chức, bao gồm cả những người không thuộc dòng họ luôn nhìn vào tấm gương của giám đốc điều hành để dẫn dắt và truyền đạt lời hứa về sản phẩm/dịch vụ mà gia đình họ đã thực hiện qua các thế hệ. Điều này đảm bảo giữ vững lòng tin trong lòng khách hàng bởi các kỷ lục mà các gia đình này đã xác lập được chính là hình ảnh thương hiệu có sức mạnh và ổn định trước những thay đổi không ngừng của thời đại. Trường hợp của Tata Ấn Độ là một ví dụ. Thương hiệu Tata thậm chí được tin tưởng hơn thương hiệu của chính phủ. Bất kỳ khi nào cái tên Tata được sử dụng, ở đó đồng nghĩa với niềm tin và chất lượng. Điều này cũng lý giải tại sao các công ty thuộc tập đoàn này tham gia vào rất nhiều lĩnh vực kinh doanh bởi người dân đặt niềm tin vào tên tuổi của họ.

2. Giá trị gia đình đảm bảo sự cam kết

Tôn giáo và mối gắn kết gia đình thường đóng vai trò lớn trong các gia đình Châu Á. Sự kính trọng bố mẹ và giúp đỡ anh chị em dường như đã trở thành một quy tắc xã hội. Trong những giai đoạn khó hơn, các thành viên trong gia đình gắn kết với nhau thành một tập hợp thống nhất. Điều này đặc biệt có ý nghĩa trong những giai đoạn khó khăn và những năm khởi sự. Điều này càng đặc biệt quan trọng với các tập đoàn gia đình mới nổi, khi điều kiện ở các thị trường mới nổi không phải khi nào cũng thuận lợi khiến cho việc giữ chân các nhân tài từ bên ngoài càng khó khăn. Bởi vậy, các thành viên trong gia đình được đào tạo từ nước ngoài chính là những những người sẵn lòng đương đầu với khó khăn và đóng góp vào sự thành công của chính gia đình mình.

3. Các tập đoàn kinh tế gia đình sở hữu kho báu lòng trung thành

Các gia đình Châu Á có những quy định về thừa kế và chuyển giao thế hệ được định nghĩa rõ ràng. Người con trưởng của gia đình thường là người thừa kế của tập đoàn. Trong trường hợp, người kế thừa này không đủ năng lực hoặc còn quá trẻ để nắm giữ vị trí, một người khác trong gia đình sẽ được chuẩn bị để thay thế. Bởi vậy khi các nhân tài bên ngoài hoạt động trong các tập đoàn này, họ đều rất rõ ràng về vai trò của mình. Đồng thời, các doanh nghiệp gia đình thường phải bỏ ra rất nhiều tiền để trả cho lòng trung thành của nhân viên, vẫn được coi là chi phí cho lòng trung thành. Bởi vậy rất phổ biến khi thấy có những nhân sự phục vụ cả đời cho các tập đoàn gia đình.

Ông chủ Forever 21 và hai con gái. Nguồn ảnh: Consulus tổng hợp.

Ông chủ Forever 21 và hai con gái. Nguồn ảnh: Consulus tổng hợp.

Vậy làm cách nào để dẫn dắt các tập đoàn gia đình trường tồn qua nhiều thế hệ?

Một thực tế phải thừa nhận đó là những tập đoàn gia đình lớn ở Châu Á đã chứng minh rằng có những giá trị tư tưởng đặc biệt trong mô hình kinh doanh các tập đoàn gia đình. Tuy nhiên, thế giới đang thay đổi từng ngày và người tiêu dùng Châu Á đang dần không còn trung thành với các thương hiệu truyền thống. Ở thời đại được hình thành bởi sáng tạo và ý tưởng, các triều đại gia đình cần nhận thức sự thay đổi và tư duy lại cách tiếp cận của họ để vươn lên trong thế kỷ 21 này.

Vậy làm cách nào để dẫn dắt các tập đoàn gia đình trường tồn qua nhiều thế hệ?

1. Kế hoạch chuyển giao và kế thừa rõ ràng

Tata Group đã dành một thời gian dài để lựa chọn Cyrus Mistri khi Ratan Tata tuyên bố nghỉ hưu. Việc cẩn trọng lựa chọn các ứng cử viên thừa kế dù đó là thành viên trong gia đình hay người ngoài giúp tạo ra niềm tin trong các thành viên của tổ chức rằng đây là một quy trình cẩn trọng và minh bạch. Mặc dù Cyrus là người con của cổ đông lớn nhất của công ty và là một thành viên của hội đồng quản trị, Cyrus vẫn phải đi qua một quy trình rà soát chặt chẽ, từ đó tạo ra sự minh bạch trong việc kế vị của ông khi dẫn dắt một tập đoàn lớn như Tata.

Phân biệt rõ quyền sở hữu và quyền quản trị: Tập đoàn Reliance của gia tộc Ambanis đã phải gạt đi những bất đồng về sở hữu bằng việc phân chia công việc kinh doanh giữa hai anh em Ambani. Bạn có thể đồng sở hữu công việc kinh doanh, nhưng bạn không thể cùng quản trị bởi việc đưa ra quyết định cần phải đi theo một định hướng thống nhất. Những người sở hữu nên quyết định nếu họ muốn là một phần của quy trình quản trị hay chỉ đơn giản sở hữu nó và để những người chuyên nghiệp vận hành công việc này. Khi các thành viên trong một tập đoàn gia đình không phân biệt rõ ràng giữa quyền sở hữu và quyền quản trị, điều này sẽ ngăn tổ chức lớn mạnh trở thành một thể chế chuyên nghiệp, giới hạn khả năng mở rộng quy mô và doanh thu.

2. Đưa vào tư duy mới

Việc các tập đoàn gia đình chỉ định con cháu của mình vào các vị trí chủ chốt trong tổ chức có thể là coi là một tập quán bất thành văn, tuy nhiên, điều này cũng hình thành cấu trúc tổ chức “đóng”.  Việc tiếp nhận các thành viên mới là những nhân tài từ bên ngoài vào đội ngũ quản trị sẽ tạo ra sự mới mẻ trong tư duy và những nguyên tắc quản trị chuyên nghiệp. Điều này sẽ tạo ra một đội nhóm những người lãnh đạo có trách nhiệm và quy tắc bên cạnh tinh thần gia đình.

3. Dung hòa giữa truyền thống và tư duy hiện đại để hình thành tương lai của tổ chức

Những kinh nghiệm, bản lĩnh, giá trị tổ chức của người sáng lập cần phải được kết hợp với tư duy quản trị hiện đại nhằm tạo ra văn hóa tổ chức sáng tạo và vẫn đảm bảo trách nhiệm xã hội. Các tổ chức hiện đại thường có xu hướng quên đi những giá trị vốn có của tổ chức với trách nhiệm tạo ra những sản phẩm tốt đẹp cho xã hội. Điều này đồng nghĩa các tập đoàn gia đình cần phải sẵn sàng mạo hiểm và sáng tạo trong khi vẫn giữ được những giá trị cốt lõi vốn có của mình.

4. Giữ tinh thần đấu tranh qua các thế hệ như thế nào?

Câu chuyện của Samsung là một câu chuyện thành công đặc biệt nhưng cũng giống như những tập đoàn khác, Samsung cũng phải trải qua những thời khắc đổi mới chính mình. Năm 1995, khi CEO Samsung Kun-hee Lee quyết định đổi mới sản phẩm do Samsung tạo ra, 2.000 công nhân đã phải tập trung vào sân nhà máy và tự tay cầm búa đập đi sản phẩm do chính tay họ làm ra bởi trước đó. Kun-hee Lee đã tạo ra lời tuyên bố mạnh mẽ chưa từng có và lời kêu gọi những con người Samsung tạo ra các sản phẩm đẳng cấp thế giới. Kể từ đó, ông không ngừng tạo ra những động viên nhằm khuyến khích nhân viên sáng tạo và nhắc nhở họ không bao giờ tự mãn với hiện tại, khuyến khích họ vươn lên để tạo ra những điều kỳ diệu. Tính tới nay, Samsung là người khổng lồ Châu Á duy nhất có thể thách thức Apple và đã thành công ở một số mặt trận nhất định.

Nếu như điều gì kết nối những thế hệ đầu tiên sáng lập những tập đoàn gia đình và những doanh nhân, đó sẽ là biểu tượng của sự cống hiến trong những năm đầu gây dựng các tổ chức. Chính những huyền thoại về sự cống hiến này của họ tạo cho họ vị thế để dẫn dắt tổ chức. Nhưng biểu tượng của sự cống hiến và đam mê này cũng có thể chống lại tổ chức nếu không được quản trị một cách hiệu quả. Nếu như hào quang và sức mạnh chỉ gắn với người sáng lập thì đó sẽ là nguy cơ làm suy yếu những nỗ lực của người kế nhiệm, khi những cố gắng của họ bị cho là chưa thể so sánh được với những khó khăn giai đoạn mới thành lập. Điều này rất nguy hiểm bởi mỗi thế hệ đều phải đối mặt với những thách thức khác nhau. Do vậy lời khuyên ở đây là tối nhất không nên quá hoài niệm. Disney bắt đầu từ một doanh nghiệp gia đình và trong quá khứ, khi nó quá luyến tiếc với thời đại Walt Disney, Disney mất đi định hướng và bị tụt lại phía sau. Nhưng dưới CEO hiện tại, Bob Iger, Disney đã đột phá trở lại và dẫn dắt tương lai bởi những kế hoạch mới.

Bởi vậy, sự thật mang tính nền tảng đối với các triều đại gia đình là: điều quan trọng là bạn giữ tinh thần đấu tranh qua các thế hệ như thế nào. Điều này đòi hỏi những quyết định quan trọng như mường tượng và tái cấu trúc lại mô hình kinh đoanh để thành công trong thế kỷ 21. Dù phải cắt bỏ những tập quán, cấu trúc đã gắn với tổ chức từ lâu đời để tổ chức trường tồn còn hơn việc để các đối thủ mới xóa sổ mình khỏi cuộc chơi.

Ông Lawrence Chong hiện là CEO Consulus, tập đoàn tư vấn đổi mới tổ chức có trụ sở chính ở Singapore và đã tham gia tư vấn các tập đoàn sở hữu gia đình ở trên 18 thành phố lớn tại Châu Á. Lawrence Chong là cố vấn chiến lược của Hội đồng doanh nhân và gia đình Việt Nam. Ông vừa trình bày tham luận tại Tọa đàm “Vai trò Vai trò gia đình doanh nhân Việt Nam trong phát triển kinh tế và Hội nhập” tổ chức bởi Báo Diễn Đàn Doanh Nghiệp, VCCI và Hội đồng doanh nhân và gia đình Việt Nam.

Bài viết đã được đăng trên Báo Doanh Nhân Sài Gòn số 268.

Để cập nhật thông tin về các dự án và các kinh nghiệm hình thành thế giới tại Việt Nam và khu vực, xin mời truy cập trang web của công ty tại www.consulus.com/countries/vietnam.