Có thể nói, chính tính tự mãn, không phải tính cạnh tranh, là nguy cơ lớn nhất đe dọa sự tồn tại của các doanh nghiệp. Andy Grove, nhà sáng lập của Intel đã từng nói, “chỉ những kẻ hoang tưởng mới tồn tại”. Nói chung, trong các tổ chức đều tồn tại tính tự mãn ở cấp độ nhất định, nhưng nó sẽ chỉ trở thành vấn đề nếu như cấp độ này tăng lên tới mức đe dọa “sức khỏe” của doanh nghiệp, tới mức khi một đối thủ biết được và tận dụng sự tự mãn này để đẩy doanh nghiệp bạn ra khỏi thị trường.
Nhưng doanh nghiệp bạn cũng không thể lúc nào cũng hoài nghi, bởi nó sẽ khiến mọi người kiệt sức và bạn thậm chí, doanh nghiệp có thể mắc nhiều sai lầm hơn. Microsoft- trong một thời gian dài đã hoang tưởng về việc làm cách nào để bảo vệ việc nhượng quyền hệ điều hành Windows một cách tốt nhất, tới mức đã bị lơ là và không để ý tới những cơ hội khác. Điều này giải thích tại sao các công ty như Google và Apple lại có cơ hội vươn lên và thách thức người khổng lồ công nghệ một thời. Câu trả lời nằm ở chỗ hãy xây dựng những văn hóa doanh nghiệp không ngừng khiêm nhường với những cơ hội cũng như thách thức mà mình nhận thấy. Đó chính là cách để đảm bảo sự tự mãn không phát triển tới độ đe dọa doanh nghiệp của bạn.
Sự tự mãn là đối thủ ghê gớm
Hầu hết các doanh nghiệp, khi bắt đầu khởi nghiệp, đều có tinh thần chiến đấu rất cao, họ đầy nhiệt huyết, bởi họ biết mình là những người yếu thế trên thị trường. Giai đoạn này, người lãnh đạo thường dễ dàng kêu gọi và tập hợp được các thành viên nội bộ mạnh mẽ hơn, kiên cường hơn, bởi thực chất, ngoài thị trường, có những người giỏi hơn, và nhu cầu tồn tại buộc tinh thần của họ mạnh mẽ hơn. Sau một thời gian, khi doanh nghiệp có được những thành công liên tục, bắt đầu thu hút được sự chú ý của truyền thông; đây chính là khi sự tự mãn bắt đầu nhem nhóm và phát triển trong nội bộ tổ chức. Hầu hết các doanh nghiệp đều được thiết kế để đấu tranh nhưng lại không được thiết kế để đối mặt với thành công. Đó chính là lý do tại sao sự tự mãn lại dễ dàng phát triển một khi thành công đến với những nhân viên trong tổ chức. Những dấu hiệu rõ rệt của sự tự mãn đang xuất hiện trong doanh nghiệp là:
Dấu hiệu 1: Chúng ta là người dẫn đầu trong lĩnh vực này hay lĩnh vực kia
Khi những tuyên bố trước công chúng của doanh nghiệp tập trung vào việc doanh nghiệp đang dẫn đầu về thị phần thị trường, thay vì ý nghĩa sản phẩm/dịch vụ bạn đem lại hoặc mối quan hệ với khách hàng, khi đó chúng ta nhận rằng doanh nghiệp đang không dành chỗ cho việc chấp nhận nguy cơ rằng doanh nghiệp có thể thất bại bất kỳ khi nào. Khi điều này xảy ra, nó thực sự nguy hiểm bởi doanh nghiệp quá bị tập trung vào việc cố gắng khiến mọi người nhận ra địa vị hoặc sức mạnh của mình trên thị trường. Việc này dẫn tới cấp độ “đáng báo động” của sự ngạo mạn và rất khó để có thể gây dựng được văn hóa không ngừng học hỏi khi bạn cho rằng mình đã đạt tới được đỉnh cao nhất.
Dấu hiệu thứ 2: Khi doanh nghiệp đã có nhiều tiền hơn, đã đến lúc thu hút những nhân tài “danh giá”
Một số doanh nghiệp khi họ thành công và có nhiều tiền, họ có xu hướng nghĩ rằng đã đến lúc tuyển dụng những nhân tài tên tuổi và bỏ qua những quy trình đánh giá và tuyển dụng nhân sự vốn có của công ty. Việc này thực sự tạo ra vấn đề bởi nếu như bạn đột nhiên thu nạp và giới thiệu một loạt những nhân tài mới, những người vốn đã quen với văn hóa khác – một số có thể đem văn hóa đấu tranh từ doanh nghiệp cũ vào doanh nghiệp của bạn – điều này có thể tác động ghê gớm đến sự cân bằng trong hệ sinh thái nhân sự của doanh nghiệp bạn đang có, và gạt bỏ những nhân viên vốn có của bạn ra ngoài.
Dấu hiệu thứ 3: Trả mọi giá để củng cố vị trí
Việc mua doanh nghiệp khác tất nhiên là một cách để tăng uy tín của doanh nghiệp và củng cố ý nghĩ rằng doanh nghiệp của bạn không bao giờ thất bại. Tuy nhiên, việc mua bán & sáp nhập cần mất nhiều thời gian để có thể thực sự tạo ra khác biệt đối với hoạt động của một công ty mẹ đặc biệt khi công ty được mua có quy mô lớn và sở hữu bộ máy phức tạp.
Trên đây mới chỉ là một vài trong số những dấu hiệu của sự tự mãn. Tuy nhiên, rất thường xuyên, sự tự mãn nhen nhóm và xuất hiện ở những cách vô cùng bất ngờ bởi nó là căn bệnh dai dẳng. Và nó xuất hiện hàng ngày, khi những cá nhân trong tổ chức phản kháng với việc học tập và thể hiện sự mất kiên nhẫn với những ý tưởng mới. Khi những người lãnh đạo không nhìn nhận được rằng pháo đài vững chắc họ đã xây dựng cũng có thể bị tan vỡ, họ sẽ phát triển suy nghĩ tự cao và quên đi môi trường xung quanh mình. Đây chính là giai đoạn khi sự tự mãn cuối cùng chiếm được vị trí thống lĩnh và bóp nghẹt sự sáng tạo. Hồng Y Jorge Bergoglio, khi chỉ trích Giáo hội của mình – tổ chức tôn giáo lớn nhất thế giới – đã nhấn mạnh rằng khi một tổ chức “tự lấy mình là hệ tham chiếu, tổ chức đó thực sự đang bị bệnh”.
Đối mặt căn bệnh ung thư của doanh nghiệp
Các tổ chức cần cởi mở đối mặt những tác động của sự tự mãn và cách nó có thể đe dọa sự phát triển bền vững. Ở Châu Á, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp nhắc đến căn bệnh tự mãn trong những cuộc họp nhân viên, hy vọng rằng họ sẽ đấu tranh với những triệu chứng của căn bênh này. Nhưng nói về nó là một chuyện, và sẵn sàng tái cấu trúc tổ chức để đối mặt với nó lại là một chuyện hoàn toàn khác. Trong kinh nghiệm trợ giúp các doanh nghiệp Châu Á, chúng tôi đã đúc rút ra 3 phương pháp tiếp cận hiệu quả để đấu tranh với căn bệnh ung thư này của các doanh nghiệp:
1) Tập trung vào những cổ đông ở cấp độ thấp nhất bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp
Nếu như bạn muốn biết doanh nghiệp của bạn đang hoạt động tồi tệ như thế nào, bạn hãy bắt đầu với những nhân viên trẻ nhất hoặc những nhân sự ở cấp độ thấp nhất trong doanh nghiệp. Hãy quan sát để nhận biết liệu điều họ đang làm có đúng với mục đích và tầm nhìn doanh nghiệp đã đề ra. Nếu như phần lớn nhân sự trong công ty không thể diễn đạt được mục đích doanh nghiệp đang theo đuổi và giải thích ý nghĩa việc họ đang đấu tranh, đó có thể coi là một dấu hiệu khá rõ ràng cho bạn rằng doanh nghiệp của bạn đang gặp vấn đề. Tương tự, bạn hãy xem khách hàng nhỏ nhất của bạn cảm nhận về doanh nghiệp của bạn thế nào. Nếu như phản hồi của họ khăng khăng rằng họ không được quan tâm, bị lờ đi, điều đó có nghĩa rằng sự tự mãn đã thực sự phát triển.
Khi đó đã đến lúc người lãnh đạo cần đặt những lịch trình cụ thể trong năm để tương tác với những nhân viên cấp dưới. Hãy đảm bảo rằng những người lãnh đạo chủ động đi xuống những bộ phận tiếp xúc với khách hàng và hiểu được những vấn đề tại chỗ thông qua quan sát và những cuộc đối thoại. Hãy không ngừng yêu cầu những người lãnh đạo của mình tìm ra những cách thức mới để tương tác với người khác và thúc giục họ ra khỏi những vòng an toàn của chính mình. Chúng tôi đã khám phá ra rằng những tổ chức khuyến khích sự tương tác và gắn kết với những nhân viên và khách hàng ở những vị trí dù thấp nhất, những tổ chức này có xu hướng tiếp nhận những dấu hiệu để thay đổi nhanh hơn và sẵn sàng hơn cho tương lai.
2) Thách thức những người lãnh đạo của bạn, nhắc nhở họ về cơ hội và thách thức
Bản chất của đấu tranh chính là sự thay đổi và một điều rất quan trọng là hãy khiến những người lãnh đạo trong doanh nghiệp bạn luôn khiêm nhường về quy mô của những cơ hội và nhạy cảm với những thách thức. Rất nhiều doanh nghiệp, đặc biệt những doanh nghiệp lớn, có xu hướng lơ là những thách thức bởi họ có xu hướng bỏ qua những điều xảy ra 1 lần mà không chú tâm tới việc kết nối những dấu hiệu. Khi phát triển những người lãnh đạo trong nội bộ, điều quan trọng họ cần có là những người có thể nhìn được bức tranh tổng thể từ những bộ phận khác nhau của doanh nghiệp và môi trường cạnh tranh, từ đó, phát triển định hướng phù hợp. Rất nhiều những lãnh đạo cấp trung bị giới hạn bởi việc họ cần phải đạt được những gì trong phòng ban của mình, và không thể nhìn được tính kết nối trong vấn đề họ đối mặt, cùng với những phòng ban khác.
Bởi vậy một điều rất quan trọng là cần phát triển những chương trình “vì lợi ích chung” thông qua việc giúp các lãnh đạo cấp trung nhận ra những thách thức và cơ hội, yêu cầu họ nhìn nhận từ quan điểm của những người khác. Điều này có thể diễn ra ở những buổi họp chiến lược thường niên. Thay vì những bản thuyết trình dài truyền thống, những người lãnh đạo các phòng ban hoặc bộ phận có thể hỏi những câu hỏi về thách thức đang đối mặt hoặc thậm chí cách nào để có thể hợp tác với nhau giải quyết thách thức. Điều này có thể khó thực hiện, đặc biệt với những doanh nghiệp đã là người dẫn đầu thị trường khi họ không nhìn thấy nguy cơ nào đe dọa doanh nghiệp của mình. Ở những hoàn cảnh như vậy, người Giám đốc điều hành (CEO) cần là người giúp tổ chức nhìn thấy sự tiến hóa của thị trường và những thách thức tưởng chừng không thể lại có thể xảy ra. Nói cách khác, người CEO cần tạo ra những “kẻ săn mồi” vô hình để giúp doanh nghiệp luôn ở trạng thái sẵn sàng chiến đấu và đảm bảo sự hợp lực.
3) Xây dựng văn hóa lắng nghe thay vì văn hóa chỉ biết phản ứng
Xét cho cùng, bạn không thể cắt bỏ sự tự mãn hoàn toàn khỏi doanh nghiệp. Giống như căn bệnh ung thư, mỗi tổ chức đều mang trong mình tế bào tự mãn ở cấp độ nhất định. Do vậy điều khôn ngoan chính là: bạn có thể tạo ra văn hóa không ngừng đặt tính tự mãn trong sự cảnh giác như thế nào? Chúng tôi đã phát hiện ra rằng khi những lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng văn hóa lắng nghe thay vì nhanh chóng đưa ra phán xét hoặc vội vàng đưa ra kết luận, là những doanh nghiệp thường có xu hướng kiểm soát tính tự mãn tốt nhất. Những doanh nghiệp này là những doanh nghiệp có tính cạnh tranh cao, bởi họ không ngừng tìm kiếm những kiến thức giúp họ phát triển nhanh hơn. Do vậy, họ có cái nhìn khách quan hơn khi họ tiếp nhận những phản hồi. Đúng là không dễ để có thể nuôi dưỡng văn hóa này trong tổ chức. Và những doanh nghiệp như vậy, chúng tôi đúc rút rằng, họ thường có những đặc điểm chung như sau:
a) Nếu như ai đó nói gì, điều đó có nghĩa rằng họ thực sự quan tâm tới bạn
Những doanh nghiệp này hiểu được rằng khi ai đó chỉ trích hoặc đưa ra nhận xét, điều đó có nghĩa rằng họ đang quan tâm đến bạn, và bạn nên lắng nghe. Khi họ càng tạo ra văn hóa mở, những con người của họ sẽ chia sẻ sâu sắc hơn và những nhận xét sẽ có giá trị hơn. Do vậy bất kỳ khi nào có ai đó muốn họ dừng lại và yêu cầu sự chú ý của họ, những lãnh đạo của các doanh nghiệp này dành thời gian để lắng nghe, và lắng nghe một cách thực sự.
b) Bất kỳ khi nào bạn nói điều gì, điều đó quan trọng và điều gì đó sẽ được giải quyết
Những tổ chức có văn hóa lắng nghe luôn đảm bảo rằng những sự phản hồi đều quan trọng. Việc người lãnh đạo đồng ý hay không đồng ý không quan trọng, điều thực sự quan trọng với họ chính là họ thực sự quan tâm để đưa ra câu trả lời. Điều này giúp họ khuyến khích văn hóa phản hồi có ý nghĩa. Khi một người phụ nữ lớn tuổi nhận xét rằng khó mở một gói đồ được chuyển đến bởi Amazon, công ty này đã ngay lập tức ghi nhận và nói với người phụ nữ họ trân trọng nhận xét của bà. Sự nghiêm túc và tận tâm này thực sự vô giá, và đó chính là một trong những lý do tại sao Amazon lại là doanh nghiệp có sức cạnh tranh rất lớn trên thị trường.
c) Ý tưởng lớn có thể đến từ bất kỳ đâu
Ở thế giới thay đổi không ngừng như hiện nay, những người lãnh đạo không phải là những người duy nhất có những ý tưởng hay. Để có thể dẫn đầu, điều quan trọng đầu tiên cần làm, chính là có khả năng lắng nghe từ những cổ đông khác nhau. Mỗi người lãnh đạo cần tự đánh giá xem mình có sở hữu khả năng sẵn sàng lắng nghe với mục đích hay không. Và việc có hệ thống cho phép những người lãnh đạo tiếp cận với những ý tưởng nhanh là vô cùng quan trọng. Bởi xét cho cùng, ý tưởng thì rất rẻ, chỉ khi có những con người thực hành những ý tưởng đó, biến nó thành hiện thực, giá trị của ý tưởng mới được ghi nhận. Do vậy, những người lãnh đạo cần là người có khả năng lắng nghe tốt và đưa những ý tưởng vào hành động.
Việc các doanh nghiệp sống trong sợ hãi và hoài nghi không phải giải pháp. Giải pháp bền vững cho các doanh nghiệp chính là xây dựng văn hóa hiểu được làm cách nào để giữ tính tự mãn ở mức độ vô hại và thay thế nó bằng những sự hợp tác có ý nghĩa thông qua chủ động lắng nhe và hành động. Ngoài kia luôn có những đối thủ giỏi hơn chúng ta, nhưng một khi doanh nghiệp bạn có văn hóa “khỏe mạnh” hơn, bạn sẽ hiểu ra rằng bạn cần làm gì. Bởi xét cho cùng, kinh doanh luôn là như vậy, không bao giờ được coi thường hay mặc định bất kỳ điều gì.
Bài viết được đăng trên Doanh Nhân Sài Gòn số 301.
Để cập nhật thông tin về các dự án và các kinh nghiệm hình thành thế giới tại Việt Nam và khu vực, xin mời truy cập trang web của công ty tại https://www.consulus.com/countries/vietnam/.
