Rất nhiều cuốn sách quản trị thường tập trung vào các chủ đề tích cực như lãnh đạo, sức mạnh và lòng dũng cảm. Các bài học được trích dẫn trong các cuốn sách này thường vẽ nên một ấn tượng gần như hoàn hảo rằng con người sẽ tự mình tiến bộ và đều ủng hộ thay đổi miễn là sự thay đổi đó có ý nghĩa, và dường như rất dễ tìm được một đội quân gồm những “con át chủ bài” để thành công. Nhưng khi vào mô tả đặc điểm cần thiết của một đội nhóm nhân sự thành công, bạn có bao giờ đặt câu hỏi mình có thể tìm được những người như vậy ở đâu không? Chúng tôi thì có.

Trong thực tế, rất nhiều lãnh đạo liên tục phải quản trị những đội nhóm yếu kém với đầy những cá nhân ngại thay đổi trong khi người lãnh đạo phải cố gắng quản trị tất cả những tính xấu thuộc về bản chất của mỗi con người: tính tham lam, cảm giác không an toàn, tính lười biếng, và hàng loạt những đặc tính khác thuộc về điểm yếu con người. Đây là sự thực tồn tại ở rất nhiều tổ chức khắp thế giới, vì vậy cách tiếp cận tốt nhất đó là phát triển những chiến lược có tính đến những điểm yếu này. Tuy nhiên những điểm yếu nhất định đôi khi cũng cần để những điểm mạnh trở nên nổi trội, và từ đó, chúng có thể bổ trợ lẫn nhau. Nhận thức được các điểm yếu là rất cần thiết để có thể xây dựng những đội nhóm nhân sự là tập hợp từ các cá nhân khác nhau, có khả năng tạo ra những động lực tích cực để tạo ra sáng tạo và thành công. Trong 10 năm làm việc và nghiên cứu các tổ chức và giúp họ đạt được những thay đổi có ý nghĩa, chúng tôi đã khám phá ra rằng việc nhận dạng những điểm yếu thuộc về bản chất của con người rất quan trọng để đặt các chiến lược vào đúng vị trí để có thể tạo điều kiện cho sự thay đổi bền vững. Mặt khác, khi bạn thừa nhận điểm yếu trong nội bộ tổ chức, bạn thực sự đang chạm đến cốt lõi của vấn đề, từ đó đưa cho bạn cái nhìn để triển khai những kế hoạch thay đổi có thể thực sự cất cánh.

Phát triển chiến lược có tính đến điểm yếu con người thực sự có ích

Trong bất kỳ môi trường nào, con người đều có những cấp độ khác nhau của tính hào nhoáng, tính tham lam, lười biếng và các đặc điểm khác. Nhưng thách thức thực sự chúng ta phải đối mặt đó là tạo ra môi trường có khả năng kiềm chế những đức tính xấu này nhưng đồng thời lại có khả năng tận dụng những đức tính này như một động lực cho thành công. Ví dụ, tính lười biếng có thể là động lực để con người ta tìm kiếm những cách thức để giảm bớt công việc giấy tờ để công việc nhanh hơn và hiệu quả hơn. Tính ưa hào nhoáng bề ngoài đôi khi cũng có ích, bởi nếu tận dụng một cách hiệu quả, đồng nghĩa với việc nhân viên sẽ thường xuyên quan tâm tạo ra một hình ảnh tốt hơn cho doanh nghiệp. Nhưng nếu như bạn đưa ra một chiến lược mới mà không nghiên cứu đến những điểm yếu của con người, bạn gần như đang cài đặt tổ chức để bị thất bại.

Mới đây chúng tôi được mời kiểm toán tiến độ phát triển của một doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ công của chính phủ ở Châu Á. Họ đã phát triển một kế hoạch tổng thể toàn diện để đổi mới trong vòng 4 năm, và họ muốn các chuyên gia tư vấn bên ngoài rà soát tiến độ thực hiện kế hoạch tổng thể này. Khảo sát đem lại kết quả hết sức đáng kinh ngạc: trong khi tất cả mọi người đều biết kế hoạch đó về điều gì, nhưng không ai biết về chi tiết và phạm vi triển khai của những thay đổi đó. Đó là lý do tại sao thay đổi lại mất nhiều thời gian hơn dự kiến và đã làm cho kế hoạch bị ngưng trệ. Nhưng lại có điều đáng ngạc nhiên hơn nữa, người giám đốc dự án được giao nhiệm vụ phụ trách kế hoạch thay đổi đó trong năm 2008, đã quyết định công bố kế hoạch và chia sẻ dự án tổng thể lúc đó. Tuy nhiên, do các lãnh đạo cấp cao của tổ chức không bổ sung bất kỳ nguồn lực nào, kế hoạch dường như đã chết và ngoài người giám đốc dự án này, không ai biết về tiến độ của dự án này. Dù từ bất kỳ góc độ nào, đều phải thừa nhận đây rõ ràng là sự thiếu truyền thông trầm trọng và sự thất bại trong quy trình của doanh nghiệp. Nhưng trong thực tế, Hội đồng dự án được giao phó phụ trách kế hoạch thay đổi này đã bỏ qua những điểm yếu của con người vốn dĩ đã tồn tại trong nội bộ tổ chức từ lâu và rồi nhanh chóng triển khai thay đổi dựa trên phương pháp tiếp cận dập khuôn từ một cuốn sách quản trị nào đó.

Qua phân tích, chúng tôi cho rằng đây là những gì thực sự đã xảy ra:

Tính ưa hào nhoáng bề ngoài: Người giám đốc dự án vào thời điểm đó đã tiếp nhận kế hoạch tổng thể từ tổ chức và cần một kế hoạch mới để khiến mình khác biệt so với người đi trước. Do vậy, sau khi kế hoạch tổng thể được dựng lên và chính thức ra mắt một cách rầm rộ và hoành tráng, không có động lực nào cho anh ta tiếp tục chương trình thay đổi một cách bền vững, vốn đòi hỏi lượng nguồn lực rất lớn để triển khai.

Tính tự cao: Người giám đốc dự án, một người nhiều kinh nghiệm trong việc lên các chính sách, là một cá nhân có đầy đủ năng lực với hiểu biết sâu rộng về các phương thức quản lý khác nhau. Nhưng anh ta lại để những điều mình biết trở thành sự tự cao và niềm kiêu hãnh thái quá. Anh ta luôn cho rằng chỉ có một cách duy nhất của riêng mình để làm việc này, kết cục, anh ta đã phải làm tất cả mọi thứ gần như một mình. Anh ta thực sự rất tự hào về quy trình chuyên sâu của mình nhưng vì những người khác cảm giác bị coi thường (các đồng nghiệp của giám đốc dự án này đều tốt nghiệp từ các trường đại học danh tiếng ở Anh và Mỹ), họ quyết định để anh ta làm một mình trong khi lặng lẽ rút khỏi và không hỗ trợ gì.

Cảm giác không an toàn: Kế hoạch thay đổi của tổ chức này, được đề xuất 4 năm trước, thực sự rất nhiều tham vọng và đã có thể thay đổi theo cách mà mỗi lãnh đạo được đánh giá, do nó đòi hỏi họ phải báo cáo các số liệu hết sức đúng giờ. Điều này thực chất không cần thiết và nó sẽ ảnh hưởng đến lương thưởng và thăng chức của các nhân viên do vậy không tạo ra động lực cho họ để dự án có thể thành công.

Khai thác những điểm yếu của con người để thành công

Tóm lại, kế hoạch thay đổi của tổ chức trên được thiết kế giống như pháo hoa, bùng nổ rồi vụt tắt và ngay từ đầu, đã không được thiết kế để tồn tại mãi mãi. Điều này đáng ra đã khác nếu như người giám đốc dự án, vốn là người đã rất quen với văn hóa của tổ chức, làm một phân tích cụ thể hơn về văn hóa công ty trước khi triển khai dự án. Dựa trên phương pháp tiếp cận 6P của Consulus dưới đây là những điều người giám đốc dự án đáng lẽ có thể làm:

Kế hoạch – Người giám đốc dự án nên lựa chọn một kế hoạch đánh nhanh thắng nhanh thay vì một kế hoạch tổng thể dài hơi và chỉ có thể nhìn thấy kết quả sau nhiều năm. Anh ta đáng ra nên thuyết phục những lãnh đạo cấp cao của tổ chức để đạt được sự ủng hộ của họ, có như vậy, sau khi anh ta không còn ở vị trí đó nữa, ảnh hưởng của anh ta vẫn được ghi nhận trong tổ chức.

Con người – Thay vì dẫn dắt kế hoạch thay đổi này một mình, người giám đốc dự án này nên lựa chọn một thư ký dự án. Điều này sẽ đặt anh ta vào một vị trí chủ chốt để tạo ra những ảnh hưởng thay đổi trong khi vẫn cho phép anh ta sử dụng sức mạnh của mình dẫn dắt ban dự án.

Quy trình – Hội đồng dự án nên triển khai dự án thành 3 phần. Phần đầu tiên nên tập trung vào việc giải thích với các lãnh đạo và nhận phản hồi từ họ. Bước tiếp theo là với các nhân viên của tổ chức trước khi công bố rộng rãi. Cùng lúc đó, ban dự án nên cố gắng tiếp nhận những mục tiêu của các lãnh đạo khác nhau để đạt được sự đồng thuận và ủng hộ của nhiều cá nhân khác nhau và coi đó như một kế hoạch chung để giúp đỡ những cá nhân này thúc đẩy các mục tiêu của họ.

Tập quán thực hành – Việc thu thập dữ liệu chính là một trong những khía cạnh khó nhất của quá trình triển khai. Hội đồng dự án nên lựa chọn thu thập các dữ liệu đã sẵn có cần thiết cho việc tổng hợp. Điều này giúp tạo cho họ ấn tượng về tiến độ của dự án. Sau đó khi tất cả mọi người đã nhìn thấy lợi ích, có thể áp dụng cho các nguồn lực khác để có được cấp độ bền vững hơn của việc thu thập dữ liệu. Thông qua việc này các phòng ban sẽ quen với quy trình chia sẻ thông tin, từ đó tạo điều kiện cho kế hoạch thành công.

Tuyên truyền – Thay vì một sự xuất hiện rùm beng rồi vụt tắt, người giám đốc dự án nên đề xuất một ngày thường niên để cùng ghi nhận và chúc mừng sự phát triển của chương trình. Điều này sẽ gia tăng cảm giác hào nhoáng bên ngoài cho tất cả các nhân sự liên quan bởi nó ghi nhận những thành công nhỏ và tạo cảm giác mỗi thành viên đều đầu tư một phần để đảm bảo thành công của chương trình.

Hiệu quả hoạt động– Người giám đốc dự án nên thuyết phục các lãnh đạo dần thả lỏng việc đánh giá dự án. Tất nhiên, nên có giai đoạn chạy thử và rà soát theo dự kiến vào cuối mỗi năm. Điều này sẽ cho phép mọi người có đủ thời gian và cả không gian để đóng góp và không bị quá lo lắng về kết quả của dự án đối với việc đánh giá hiệu quả công việc của họ trong năm đó. Điều này có thể tạo ra thời gian cho người giám đốc dự án và cả hội đồng dự án rằng thay đổi có thể là điểm cộng lớn cho kết quả công viêc của nhân viên.

Rõ ràng, ví dụ trên đây chính là một trường hợp giả thuyết về những gì đã có thể xảy ra nếu như người giám đốc dự án tính đến những điểm yếu của con người trước khi triển khai dự án. Chúng tôi vẫn thường triển khai cách tiếp cận này, và nó có hiệu quả bởi chúng tôi dành thời gian hiểu rõ những ai cần chiến thắng và làm cách nào chúng tôi ủng hộ và tạo điều kiện bền vững cho những chiến thắng này. Sau khi phân tích các động lực liên quan và vai trò của những lãnh đạo bên trong tổ chức, chúng tôi thường hỏi những câu hỏi sau:

Điều gì được coi là chiến thắng của một kế hoạch thay đổi và làm cách nào chúng ta có thể thể hiện kế hoạch này theo cách mà tất cả mọi người đều thấy phần thắng của mình?

Thực tế, đối với bất kỳ kế hoạch thay đổi nào, luôn có một cá nhân trong nội bộ tổ chức sẽ thu được lợi ích nhiều nhất, đồng thời, những lãnh đạo ủng hộ chủ chốt cũng sẽ có những lợi ích nhất định. Do vậy, nếu như chúng ta không thể hiện kế hoạch theo cách mà tất cả mọi người có thể thấy lợi ích của mình trong đó, chúng ta sẽ bắt đầu kế hoạch để thất bại.

Tại sao chúng ta cần duy trì dự án một cách bền vững?

Trong một tổ chức, mỗi cá nhân đều ở những cấp độ phát triển khác nhau xét về con đường sự nghiệp, do vậy rất quan trọng để nhìn nhận cái gì truyền cảm hứng cho những người trẻ tuổi và nỗ lực để gắn kết điều đó vào với chương trình phát triển cá nhân cho họ. Nhân viên càng nhìn thấy lợi ích của mình cũng như kế hoạch thay đổi đó có ý nghĩa như thế nào với họ, sự bền vững của kế hoạch sẽ cao hơn rất nhiều.

Làm cách nào chúng ta đảm bảo sự ủng hộ để đảm bảo các quy trình sẽ tồn tại mãi mãi?

Rõ ràng việc thiếu các nguồn lực và nhân tố con người luôn được lấy ra như những cái cớ cho sự chậm trễ trong thay đổi. Do vậy rất cần thiết phải làm việc dựa trên lợi ích của nhân viên, đặc biệt những nhân sự hành chính, chương trình này thực sự hỗ trợ công việc của họ như thế nào. Do vậy, những nhân sự trong phòng ban về tài chính hay nhân sự rất quan trọng trong quy trình này và việc có một cách thức dễ dàng hơn để họ theo dõi là vô cùng quan trọng bởi họ vốn đã bị quá tải với những công việc hành chính.

Chúng ta thiết kế và mở rộng sự ủng hộ như thế nào?

Việc làm cho chương trình hay kế hoạch của bạn trở nên dễ gần và khiến mọi người thích là vô cùng quan trọng, lợi thế chúng ta có đó là chúng ta sở hữu những con người sáng tạo, chúng ta biết làm cách nào phát triển những khẩu hiệu dễ nhớ với những đồ họa đẹp để “bán” tầm nhìn của chương trình ngay trong nội bộ. Rất nhiều chương trình được coi là khó khăn đơn giản vì những chương trình này nghe có vẻ rất khó hiểu. Bởi vậy làm cho kế hoạch của bạn nghe hấp dẫn và có thể “marketing” được chính là một nguyên liệu vô cùng quan trọng để đạt được sự đồng thuận của mọi người.

Làm cách nào chúng ta có thể khiến kế hoạch này sống mãi thông qua việc gây dựng một lộ trình nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của sáng kiến?

Khách hàng ngày nay ngày càng đòi hỏi dịch vụ chất lượng hơn, do vậy việc gắn kết thay đổi từ bên trong để đạt được những tiêu chí của khách hàng là vô cùng quan trọng. Quá nhiều chương trình thay đổi nói về việc công ty đó sẽ tốt thế nào nhưng lại không nói về giá trị đem lại cho khách hàng. Do vậy gắn kết thay đổi với sự phát triển của trải nghiệm dịch vụ khách hàng sẽ đóng vai trò như một yếu tố vận động hành lang để nhắc khách hàng về việc tổ chức tiếp tục giữ lời hứa về dịch vụ cho khách hàng.

Làm cách nào chúng ta đảm bảo được thành công bền vững nhưng nhanh chóng để gây dựng đà phát triển không ngừng?

Chúng tôi luôn tin rằng một chiến thắng dễ nhìn thấy quan trọng hơn một kế hoạch đồ sộ. Nhân viên cần nhìn được những chiến thắng nhanh để có niềm tin vào hệ thống và đặt kế hoạch nhanh gọn là rất quan trọng. Việc có một kế hoạch chưa được thực sự hoàn hảo nhưng nó đang có hiệu quả lại tốt hơn việc có một kế hoạch hoàn hảo nhưng lại không thấy ánh sáng nào phía cuối đường hầm.

Xét cho cùng, triển khai bất kỳ thay đổi chiến lược và có tính đến những điểm yếu của con người giống như lái xe trong điều kiện giao thông lộn xộn vốn có. Khi lái xe, bạn không bao giờ giả định rằng mọi người tham gia giao thông sẽ phản ứng theo 1 cách nào đó, mà bạn cần luôn luôn cẩn thận và cảnh giác. Chính vì lẽ đó, khi bạn triển khai thay đổi sau khi đã cân nhắc và đưa vào kế hoạch cách thức quản trị những điểm yếu của con người, bạn sẽ có cơ hội đảm bảo thành công bền vững cao hơn.

Ông Lawrence Chong, CEO Consulus, tập đoàn tư vấn đổi mới tổ chức có trụ sở chính ở Singapore và đã tham gia tư vấn các tập đoàn sở hữu gia đình ở trên 18 thành phố lớn tại Châu Á. Lawrence Chong là cố vấn chiến lược của Hội đồng doanh nhân và gia đình Việt Nam. Ông vừa trình bày tham luận tại Tọa đàm “Vai trò Vai trò gia đình doanh nhân Việt Nam trong phát triển kinh tế và Hội nhập” tổ chức bởi Báo Diễn Đàn Doanh Nghiệp, VCCI và Hội đồng doanh nhân và gia đình Việt Nam.

Bài viết được đăng trên Tạp chí Nhịp Cầu Doanh Nghiệp số 20 Xuân 2014 và tờ báo điện tử khu vực The Columnist. 

Đăng ký nhận báo quý The Columnist

Để cập nhật thông tin về các dự án và các kinh nghiệm hình thành thế giới tại Việt Nam và khu vực, xin mời truy cập trang web của công ty tại https://www.consulus.com/countries/vietnam/.