Trong gần ba thập kỷ qua, Blair Singer đã giúp đỡ nhiều cá nhân đạt được hiệu quả công việc cao nhất trong các lĩnh vực như kinh doanh, bán hàng, tiền bạc, hoạt động nhóm, các mối quan hệ cũng như trong cuộc sống. Ông là người sáng lập ra Học Viện toàn cầu Blair Singer chuyên đào tạo các kĩ năng bán hàng và kĩ năng phát triển con người, nhằm giúp các doanh nghiệp và các tổ chức tăng doanh thu, nâng cao lợi nhuận và xây dựng đội ngũ nhân lực. Tại học viện, các cố vấn chuyên nghiệp và các nhà kinh doanh trực tiếp hướng dẫn “một thầy một trò” cho các doanh nghiệp và các tổ chức để giúp họ đạt được tốc độ tăng trưởng hai con số trong bất kỳ môi trường kinh tế nào. Những cố vấn đến từ Scottsdale, AZ này đã đi khắp thế giới giảng dạy cho các cá nhân và những nhà lãnh đạo doanh nghiệp làm thế nào để đối phó với sự không đồng đều trong phát triển nhân lực và tài chính, hoàn vốn đầu tư và có được tinh thần vui vẻ với mọi thứ. The Columnist đã có buổi gặp gỡ và trao đổi với ông Blair Singer để tìm ra những triết lý của họ về sự thành công trong kinh doanh.
The Columnist (TC): Thế giới đang phải đối mặt với rất nhiều vấn đề về tính đoàn kết đồng lòng do sự tồn tại của nhiều những cách tiếp cận khác nhau trong việc theo đuổi những mục tiêu chung. Điều này xảy ra không chỉ để cấp vĩ mô mà còn xuất hiện trong mỗi tổ chức, giữa các cấp lãnh đạo và giữa cấp quản lý và các cấp nhân viên. Vậy ông có những gợi ý gì để giúp các tổ chức này có thể giải quyết sự bất đồng từ bên trong này?
Blair Singer (BS): Đó là một chủ đề rất rộng và đồng thời cũng rất hay. Lý do đó là một câu hỏi hay bởi vì nó chỉ ra được vấn đề cốt lõi về tính đoàn kết. Bạn không thể dẫn dắt một nhóm hay tổ chức đến bất cứ một đích đến nào nếu các thành phần của tổ chức hoạt động theo các hướng khác nhau. Bạn có thể có định hướng tốt bằng cách nói rằng mọi người đều muốn những mục tiêu chung như lợi nhuận, thị phần, sự hài lòng của khách hàng, sự vui vẻ của nhân viên nhưng với cách tiếp cận khác nhau. Kinh nghiệm của tôi trong suốt 20 năm qua làm việc với các tổ chức khác nhau, các công ty trong danh sách Fortune 500 cũng như các tổ chức nhỏ và chính với tổ chức của tôi, là công việc của người lãnh đạo là thiết lập một bối cảnh hay một môi trường mà tất cả mọi người sẽ có cùng một cách suy nghĩ và lối tiếp cận trước khi bắt đầu hoạt động. Để đạt được điều đó, ta nên bắt đầu từ sự thống nhất về những gì được coi là giá trị cốt lõi của tổ chức, của các nhóm nòng cốt, và từ đó, phát triển một bộ quy chuẩn với những quy tắc về cách thức của các cá nhân khi tham gia, bởi sẽ là rất khó khăn để thương lượng, để chiến đấu, và tạo ra sự thống nhất nếu mỗi cá nhân hành xử theo các cách khác nhau. Vì vậy, việc phát triển và duy trì bộ quy tắc cốt lõi là rất quan trọng, có hiệu quả cao đối với các tổ chức mà chúng tôi đã cùng làm việc. Những tổ chức đã và đang tuân thủ những quy tắc của họ thường không gặp phải vấn đề về sự thiếu đoàn kết mà chúng ta đang nói tới.
Riêng trường hợp đối với các tổ chức chính trị sẽ khác vì thường không có lý do gì để họ thống nhất một bộ quy tắc chung với nhau. Ví dụ điển hình như Israel và Palestine, cũng như những thành phần các nước Hồi Giáo khác. Đó là những cá thể hoàn toàn tách biệt mà có thể không hề tồn tại mục tiêu chung.
Tuy nhiên, khía cạnh mà chúng ta đang đề cập ở đây là từ góc nhìn của các chủ doanh nghiệp và các nhà quản lý, những người có một mục đích khác, đó là sự thống nhất của tất cả các thành viên trong tổ chức và những mục tiêu cốt lõi mà tất cả đang cùng nhau cố gắng để đạt được.
Thế nhưng mọi chuyện sẽ rất khác trong trường hợp chỉ có 2 đế chế lớn như Pepsico và Coca Cola. Vì hai công ty này là đối thủ cạnh tranh lớn của nhau, họ gần như không thể cùng có chung quan điểm thống nhất.
Đối với nội bộ các tổ chức, khi các nhà lãnh đạo muốn tạo ra sự đoàn kết đồng lòng trong tổ chức, họ hoàn toàn có thể loại bỏ tính đố kị, ganh đua, thiếu hợp tác và cách bạn làm điều đó là thiết lập các giá trị cốt lõi, kéo những người ra khỏi nhóm và tạo ra một điều rất đơn giản như 10 điều răn hoặc một bộ quy tắc chuẩn hay một tập hợp các quy định chung mà tất cả mọi người cùng tuân thủ. Đó là một trong những chiến lược quan trọng mà chúng tôi đã luôn luôn được sử dụng và đạt hiệu quả tốt.
TC: Những gì ông vừa chia rất sẻ rất bổ ích. Ông có đề cập đến bộ Quy tắc chung (Code of Honor). Ông có thể nói rõ hơn về chủ đề này và những tác dụng của nó đối với chính tổ chức của mình không?
BS: Chắc chắn rồi. Một trong những điều tôi được dạy trước khi bước chân vào lĩnh vực kinh doanh, điều mà các nhóm, tổ chức, tôn giáo hay quốc gia cần có để có thể gặt hái đước thành công chính là việc xây dựng và duy trì một bộ những quy tắc chung hay “Code of Honor” trong mỗi tập thể, giúp các cá nhân trong tập thể gắn kết lại với nhau. 10 điều răn của những người theo đạo Thiên Chúa Giáo (Christians) là một ví dụ điển hình của một bộ quy tắc chung (Code of Honor). Những điều răn này đã có từ 7000 năm trước nhằm gắn kết một nhóm những người có cùng chung cách suy nghĩ và trân trọng những giá trị chung, đồng thời bảo tồn và gìn giữ bản sắc và văn hóa của tôn giáo này. Những ví dụ khác có thể kể đến như những quy tắc chung trong gia đình, các đội thi đấu thể thao, các quốc gia và thậm chí trong việc hoạch định các chính sách về tiền tệ. Đối với những tập thể này sẽ luôn tồn tại những quy tắc cơ bản nhất định. Những quy tắc này rất quan trọng bởi lẽ một khi chúng bị phá vỡ, mọi thứ sẽ ở trong tình trạng hỗn loạn. Một ví dụ điển hình là năm 1971 khi chúng ta đã không tuân thủ những tiêu chuẩn vàng, phá vỡ các giá trị cốt lõi và các quy tắc của hệ thống tiền tệ. Đó là thời điểm bắt đầu kinh tế suy thoái, bùng nổ và thoái trào.
Vậy câu hỏi đặt ra là làm thế nào để bạn có thể áp dụng những gợi ý nêu trên của tôi? Khi bạn bắt đầu tạo dựng một doanh nghiệp, bạn cần tạo ra một bộ những quy tắc cho chính mình và những đồng nghiệp của bạn nhằm kiếm soát cách thức hoạt động trong doanh nghiệp của bạn. Nếu bạn đã đang quản lý một tổ chức hoặc doanh nghiệp, hãy tập hợp các lãnh đạo và cá nhân chủ chốt trong tổ chức, để họp bàn và quyết định tạo lập các quy tắc chung.
Ví dụ như đối với một trong những doanh nghiệp đầu tiên của tôi, đó là một doanh nghiệp vận tải đường bộ, một số quy tắc của họ là Không bao giờ bỏ mặc đồng nghiệp, Có mặt đúng giờ, Nếu bạn gặp phải khó khăn trong công việc, hãy tìm sự hỗ trợ của cả nhóm để giải quyết vấn đề thay vì quy chụp cho người khác, Không biện minh hay đổ lỗi, Tất cả mọi người đều có một phần trách nhiệm, Mọi người trong nhóm phải bán được sản phẩm/dịch vụ.
Mỗi tổ chức có thể có những bộ quy tắc khác nhau. Khi chúng tôi tư vấn cho Singapore Airlines, với một số ban ngành trong IBM, với các nhóm y bác sĩ làm việc tại các phòng cấp cứu bệnh viện, họ có những quy tắc quan trọng khác nhau dựa trên tính chất công việc của họ. Tất cả các thành viên phải thông qua và đồng ý với bộ quy tắc chung, và nếu có ai không tuân thủ các quy tắc, chẳng hạn như một người nào đó không có mặt đúng giờ, một nguyên tắc của việc duy trì những quy tắc chung này là các thành viên khác trong nhóm có trách nhiệm chỉ ra lỗi sai của người đó và nhắc nhở họ sửa chữa. Đây không phải là trách nhiệm của riêng gì đội ngũ quản lý hay phòng nhân sự hoặc một cá nhân nào. Nếu bạn cần đến một đội ngũ hay cá nhân chỉ định để giám sát việc thực hiện các quy tắc, bạn không có một tập thể làm việc hiệu quả được với nhau.
Trên thực tế lực lượng quân sự hàng hải của Hoa Kì đã áp dụng cách thức đó. Khi một cá nhân không tuân thủ các luật lệ đề ra, những cá nhân khác trong đội không cần chờ đến khi các sĩ quan chỉ huy xử lý, một người nào khác trong đội sẽ nhắc nhở người vi phạm: “Đồng chí hãy chỉnh đốn những hành động của mình vì những luật lệ đó tất cả chúng ta đều đã đồng ý sẽ tuân thủ” và nếu người đó không có biểu hiện sửa chữa, các hình thức kỷ luật sẽ được áp dụng.
Tóm lại đó là cách chúng ta duy trì những quy tắc chung của tập thể.
Có rất nhiều người sẽ không thích cách này vì họ ngại không muốn chỉ ra việc làm sai của các thành viên khác trong đội. Khi một ai đó đến trễ trong buổi họp, họ không muốn là người nói rằng “Chúng ta đều đã hứa sẽ có mặt đúng giờ nhưng bạn đã vi phạm. Chúng tôi có thể hỗ trợ điều gì để bạn có thể đến đúng giờ hơn?”
Hành động đối chất với các thành viên khác không hề dễ chịu đối với nhiều người. Việc có một bộ quy tắc chung là cần thiết nhưng nó cần đi kèm kĩ năng giao tiếp và kĩ năng phát triển bản thân tốt để các thành viên có thể tự tin giao tiếp với nhau kể cả trong các trường hợp khó xử.
TC: Theo định luật của tuế sai của Buckminster Fuller, “70% việc làm trên trái đất không đóng góp trực tiếp vào việc hỗ trợ đời sống của người dân. Nhiều người đang kiếm tiền từ chính tiền, hoặc di chuyển tiền giấy từ bàn này sang một bàn khác. “Ông có suy nghĩ gì về vấn đề này? Làm thế nào chúng ta có thể có nhiều doanh nghiệp nghĩ đến mục đích cao hơn?
BS: Câu hỏi của bạn đề cập đến một chủ đề mà tôi cho rằng rất quan trọng. Tiến sĩ Fuller đã gợi cho tôi nhiều cảm hứng từ nhiều năm trước. Theo tiến sĩ, nhân loại đã nâng cao mức sống cho gần như cả hành tinh này và làm gia tăng dân số, chủ yếu là do các doanh nghiệp hoạt động với năng suất cao với mục đích tạo ra lợi nhuận thực sự đã làm tăng mức sống bằng cách cung cấp thực phẩm và các dịch vụ tốt hơn, các dịch vụ chăm sóc sức khỏe và giáo dục tốt hơn. Nó xảy ra một cách tự nhiên, chỉ đơn giản là sản phẩm hoặc hiệu ứng lan tỏa của các doanh nghiệp với mục tiêu làm ăn tốt và kiếm tiền.
Tuy nhiên, những gì Tiến sĩ muốn nói là nhân loại đã đạt đến một điểm mà thay vì làm việc đó một cách tình cờ, nói cách khác, thay vì tăng chất lượng cuộc sống cho tất cả mọi người chỉ đơn giản bằng cách tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh, nếu chúng ta tập trung vào việc cải thiện chất lượng cuộc sống cho tất cả mọi người, có thể bạn cũng sẽ tạo ra lợi nhuận bằng cách kinh doanh theo cách đó với một mục đích nào khác?
Cá nhân tôi cho rằng hầu hết các doanh nghiệp thực sự giúp nâng cao chất lượng cuộc sống của con người. Họ có thể cung cấp hàng hóa chất lượng cao, các dịch vụ, tiện ích và vui chơi giải trí, lối sống, và tất cả những điều này giúp con người kéo dài tuổi thọ của mình (A), đồng thời (B) có thể tạo ra công nghệ và sáng kiến hữu ích cho tất cả mọi người.
Một câu hỏi mà bạn đặt ra là vì những lý do gì mà các công ty bán sản phẩm của mình. Nếu nó chỉ với mục đích kiếm tiền, như Tiến sĩ Fuller đã nói đến, điều đó hoàn toàn không có vấn đề gì. Nhưng Tiến sĩ cũng đặt ra câu hỏi sẽ ra sao nếu các doanh nghiệp hoạt động vì một nhiệm vụ cao cả hoặc vì mong muốn giúp đỡ những người khác? Như một số doanh nghiệp đang kinh doanh tốt, một số được đề cập trong cuốn sách của Jim Colins ‘Build to Last, Good to Great’, họ thực sự cảm thấy rằng mình có thể làm một cái gì đó phục vụ cho cộng đồng, một sản phẩm hoặc dịch vụ mà thực sự có ích cho mọi người. Johnson & Johnson là một công ty lớn về các sản phẩm chăm sóc sức khỏe. Tuyên bố sứ mệnh của họ chính là cải thiện chất lượng cuộc sống người dân.
Và tôi nghĩ rằng lý do cho điều đó là có hai mặt.
Thứ nhất, tôi nghĩ rằng là một chủ doanh nghiệp, một nhà lãnh đạo cũng đồng thời là một con người có trách nhiệm, đó là trách nhiệm của tất cả chúng ta là tạo ra một cái gì đó để cải thiện chất lượng cuộc sống cho tất cả mọi người, không chỉ để thu lợi nhuận từ việc bán hàng. Đó là lý do tại sao Tiến sĩ Fuller thực sự không thích việc kinh doanh thu đổi ngoại tệ bởi vì nó chỉ chơi trò chơi với tiền bạc, đó là một trò chơi mà sẽ có một người kiếm ra tiền, một người mất tiền. Ông ấy đã nhận định rằng những việc như vậy không đóng góp bất cứ điều gì để nâng cao chất lượng cuộc sống cho người khác.
Tôi sẽ không bình luận về nhận định này vì đó là ý kiến riêng của mỗi người. Tuy nhiên tôi cho rằng, việc kinh doanh có mục đích cao hơn lợi nhuận giúp thực hiện 2 điều: trước hết là cải thiện chất lượng cuộc sống; sau nữa nó cũng có thể là một trong những công cụ tuyển dụng mạnh nhất một nhà lãnh đạo có thể có khi muốn thu hút các cá nhân xuất xắc cho tổ chức của mình.
Tôi nghĩ rằng chúng ta đang sống trong một thời đại mới, và với kinh nghiệm trong hơn 30 năm kinh doanh tôi nhận thấy những thay đổi trong mối quan tâm của những người trẻ tuổi, họ muốn trở thành một phần của điều gì đó lớn lao, là một phần của một điều có thể tạo nên sự khác biệt hơn là chỉ làm việc đơn thuần vì thu nhập.
Chúng ta không thể trả lương cho mọi người như họ muốn vì con người ta luôn luôn muốn nhiều hơn nữa. Nhưng những gì bạn có thể làm là khẳng định rằng: “Hãy nhìn xem, nếu bạn cùng làm việc với chúng tôi, đây là những gì chúng tôi đang làm, đây là nhiệm vụ mà chúng tôi đặt ra cho mình. Giống như tổ chức của tôi, nhiệm vụ của nó là cải thiện chất lượng cuộc sống cho tất cả mọi người bằng cách thay đổi thị trường, bằng cách đào tạo những giáo viên, chuyên gia tư vấn và các nhà lãnh đạo tốt nhất trên thế giới, bằng cách thay đổi phương thức giáo dục, cách mọi người được đào tạo tại nơi làm việc”. Nếu những điều đó truyền cảm hứng cho bạn và bạn muốn là một phần của một tổ chức như thế, vậy chào mừng bạn gia nhập chúng tôi”.
Và đương nhiên bạn sẽ vẫn có thể có thu nhập tốt nếu bạn làm tốt công việc, nhưng điều quan trọng nhất là chúng ta thường muốn là trở thành một phần của một điều gì đó có ý nghĩa và mong muốn đóng góp cho cuộc sống của mọi người. Hiện nay ở Mỹ, rất nhiều thời gian và tiền bạc đã được trao cho các tổ chức từ thiện nhằm giúp đỡ mọi người. Những gì họ đã làm được thật đáng ngạc nhiên. Mặc dù những tổ chức này nhận được ưu đãi về thuế để làm điều đó, nhưng ngoài ra, việc họ cống hiến nhiều hơn tiền bạc và thời gian cho nó chứng tỏ họ thật lòng mong muốn làm như vậy. Với cương vị là các chủ doanh nghiệp hoặc các nhà lãnh đạo, bạn có thể nhìn vào doanh nghiệp của mình, những giá trị mà nó đang sở hữu là gì, cái nhìn tổng quan về nó là như thế nào. Và sau đó khi bạn tuyển dụng những tài năng xuất xắc về cho doanh nghiệp của mình, bạn có thể nói với rằng: Bạn có thể kiếm được thu nhập hàng ngàn đô tại nhiều công ty khác nhau, nhưng tại đây bạn thực sự có thể tạo sự khác biệt và thực sự là một phần của cái gì đó thay đổi cuộc sống của bạn và những người khác, trong khi ở các nơi khác mà bạn kiếm ra hàng ngàn đô chỉ vì chính hàng ngàn đô đó và về nhà lúc 5 giờ chiều. Tất nhiên sẽ có những người lựa chọn được về lúc 5 giờ chiều, nhưng đó có phải là kiểu người mà bạn muốn ở trong tổ chức của bạn? Câu trả lời là Không.
Trong suốt những năm công tác của mình, đã có nhiều lần tôi hy sinh đồng tiền cho mục đích và sứ mệnh đã đề ra. Chúng tôi có thể kiếm tiền nhờ những công việc này nhưng nó thực sự không phải là điều làm nên chúng tôi. Điều khiến chúng ta khác biệt là những gì chúng tôi đang tạo ra, những người lãnh đạo xuất sắc, những huấn luyện viên tuyệt vời, xây dựng đội ngũ tiên phong, đào tạo cho họ không những có thể bán hàng, mà còn có các kĩ năng phát triển cá nhân. Cách thức này đã có hiệu quả đối với bản thân tôi cũng như những tổ chức mà tôi đã tư vấn. Tôi đã may mắn được làm việc với một số tổ chức lớn nhất trên thế giới, như L ‘Oreal, Singapore Airlines, IBM, HSBC, và rất nhiều nhà lãnh đạo và tất cả những người và những nơi mà chúng tôi đã có cơ hội cùng làm việc đều nhận thấy lợi ích rất lớn không chỉ về lợi nhuận và thị phần, mà còn ở chất lượng của các tài năng mà họ thu hút.
TC: Câu hỏi trọng tâm mà ông đặt ra để thay đổi suy nghĩ của những người chủ doanh nghiệp mà mục đích kinh doanh chính của họ là vì lợi nhuận là gì?
BS: Quan điểm của tôi có phần hơi khác với bạn. Tôi nghĩ rằng mỗi người đều có một lý do tại sao họ làm công việc của mình. Câu hỏi đặt ra là những lý do đấy là gì. Có một số những lý do vì những mục đích lớn hơn, hướng tới đóng góp cho xã hội. Một số khác là vì lợi nhuận. Đó là cũng là một lý do chính đáng. Tôi không cho việc kinh doanh vì lợi nhuận là sai. Các doanh nghiệp hoạt động nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống con người, và đồng thời kiếm lời từ những việc làm đó. Sự trao đổi như vậy là điều hiển nhiên.
Vì vậy, những người làm việc vì thu nhập tốt để họ có thể chu cấp cho bản thân và gia đình của họ, thì không có gì sai. Tất cả những gì tôi có thể nói với họ là: Bạn cảm thấy thế nào với công việc của mình? Nếu mọi thứ vẫn tốt đẹp và bạn đang hạnh phúc với nó, hãy tiếp tục làm những gì bạn đang làm. Nếu bạn thấy rằng đó không phải là những gì bạn đang tìm kiếm, rằng bạn muốn đối mặt với những thách thức lớn hơn, hãy bắt đầu thay đổi bằng việc nhìn nhận công việc của mình ở mức rộng hơn, kéo bản thân ra khỏi chuỗi những công việc nhàm chán hằng ngày.
Tôi có một phương châm là tôi sẽ luôn hướng tới tạo ra các giá trị cao nhất cho số lượng lớn nhất khách hàng ở chi phí thấp nhất và gây ít bất lợi nhất cho người khác. Tôi sẽ không làm bất cứ điều gì gây bất lợi của người khác. Ý tôi không nói về đối thủ cạnh tranh, nếu họ không thể theo kịp được đối thủ của mình, đó là vấn đề của họ. Tôi không muốn công việc mình làm ảnh hưởng xấu đến cuộc sống của những người khác, gây hại đến môi trường, khiến những người xung quanh lâm vào trình trạng khó khăn. Vì vậy, nếu chủ doanh nghiệp có suy nghĩ như thế, họ có thể xem xét lại doanh nghiệp của mình, có thể công việc kinh doanh đang rất thuận lợi và các nhân viên đều hài lòng, nhưng nếu công ty đang sử dụng lao động trẻ em ở một nước nào đó trong khu vực Đông Nam Á, chủ doanh nghiệp cần phải điều chỉnh để công ty không tiếp tục làm điều đó, bởi vì nó không hỗ trợ số lượng lớn nhất người dân.
Vì vậy, cách tôi thường hướng dẫn mọi người là tự hỏi bản thân mình xem quyết định kinh doanh của họ ngày hôm nay đem lại những lợi ích gì? Làm thế nào để nó có lợi cho số lượng lớn nhất người dân? Ví dụ, liệu nó có lợi cho gia đình của bạn, tổ chức của bạn, thị trường, cộng đồng toàn cầu hay môi trường?
Tôi cho rằng một quyết định kinh doanh mà có thể mang lại lợi ích cho tất cả những người là một quyết định mang tính đạo đức cao.
Thế nhưng, nếu một người làm việc chăm chỉ, kiếm được rất nhiều tiền, tất cả mọi người hạnh phúc nhưng gia đình của người đó lại phải chịu đựng vì công việc đó, thì đó không phải là một quyết định đúng cho người ấy.
Hoặc giả dụ nếu môi trường đang bị ô nhiễm bởi vì các chất thải độc hại nhà máy của người ấy đổ xuống sông, thì đó không phải là một quyết định đúng đắn.
Đó là cách tôi gợi ý cho tất cả mọi người. Dù doanh nghiệp hay tổ chức của bạn có lớn tới cỡ nào, bạn chỉ cần tự hỏi mình:
- Quyết định ấy đem lại lợi ích gì về tài chính cho bạn?
- Quyết định ấy có làm bạn thanh thản về mặt tinh thần?
- Quyết định ấy có khiến bạn cảm thấy hài lòng?
- Liệu nó có làm bạn luôn luôn căng thẳng hay nó khiến bạn tuyệt đối hài lòng?
- Và cuối cùng liệu nó có đem lại lợi ích cho số lượng lớn nhất người dân?
Đó là những gạch đầu dòng quan trọng tôi thường gợi ý cho khách hàng của mình.
TC: Theo ông quan niệm sai lầm lớn nhất của hầu hết các công ty khi phát triển thế hệ lãnh đạo tiếp nối?
BS: Quan niệm sai lầm lớn nhất về sự lãnh đạo là hầu hết mọi người vẫn còn hoạt động với mô hình lãnh đạo cũ, cho rằng một nhà lãnh đạo là người gánh tất cả trách nhiệm, luôn có câu trả lời đúng cho mọi việc, và sở hữu tài năng xuất chúng, thậm chí “siêu phàm”. Tôi nghĩ rằng đây là mô hình trong sản xuất công nghiệp cũ. Mô hình lãnh đạo đã được thay đổi từ những năm 1990 hoặc thậm chí trước đó.
Lãnh đạo, theo tôi, có 2 điều cốt lõi.
Lãnh đạo thiên về điều phối và hỗ trợ, hơn là việc người lãnh đạo phụ trách mọi thứ. Một hỗ trợ và điều phối viên là người biết khai thác các nguồn lực, có thể khiến những người khác dũng cảm bước lên dẫn dắt mọi người, có khả năng tận dụng các nguồn lực có sẵn và chỉ định những người khác làm lãnh đạo dựa trên khả năng và chuyên môn của họ, có khả năng ở giữa và điều phối giống như những gì mà một nhạc trưởng trong dàn nhạc sẽ làm, có thể khiến mọi người làm việc hết khả năng của họ, nhưng không nhất thiết phải là một người có tất cả các câu trả lời cho mọi việc. Thông thường, trong các cuộc hội thảo bất cứ khi nào tôi nói “chúng ta sẽ chia thành các nhóm 10 người và các bạn có 30 giây để chọn một người làm trưởng nhóm”, tất cả mọi người luôn luôn chỉ sang người khác vì không ai muốn làm trưởng nhóm. Tại sao lại như vậy? Bởi vì phản ứng tự nhiên của mỗi người là “Tôi không muốn phải chịu trách nhiệm”. Và tôi nghĩ đó dựa trên mô hình lãnh đạo cũ. Công việc tiên quyết của bạn với vị trí một nhà lãnh đạo là để hỗ trợ và điều phối công việc cho mọi người.
Điều cốt lõi thứ hai của một nhà lãnh đạo là trở thành một giáo viên xuất sắc, người có khả năng trở thành nguồn cung cấp thông tin, đào tạo và giúp họ tiếp cận với nhiều nguồn thông tin hữu ích và giúp họ trở thành những hình mẫu mà họ hướng tới, thành những người mà bạn muốn họ trở thành. Và đó là chức năng giảng dạy đào tạo của một nhà lãnh đạo. Vì vậy, tôi cho rằng “giáo viên là nhà lãnh đạo và nhà lãnh đạo phải là giáo viên”. Và từ những năm 2000 trở đi, điều này là quan trọng hơn bao giờ hết và những tổ chức có được điều này sẽ hoạt động rất tốt, trong khi những người không nhận thức được điều này sẽ đấu tranh và dễ gặp thất bại trong việc tuyển dụng những tài năng xuất sắc nhất. Các tài năng xuất sắc nhất thường sẽ chọn những công ty, tổ chức mà họ biết họ có thể tiếp tục học hỏi, phát triển và sự nghiệp của mình sẽ đi lên. Bạn không thể mong đợi một người nào đó làm việc cho công ty của bạn suốt đời. Bạn không thể mong đợi mọi người làm việc với bạn trong quá 3 năm trước khi chuyển công tác, bởi vì khi họ trưởng thành hơn, họ có thể sẽ muốn làm những công việc khác. Khi đã bạn xác định rằng các nhân viên có thể sẽ không làm việc với bạn mãi mãi thì trong khi họ còn đang ở đây, hãy để họ biết rằng họ có cơ hội để học hỏi và phát triển. Vì vậy, là những nhà lãnh đạo, các bạn phải là những giáo viên, để tạo thuận lợi cho việc đào tạo và nâng cấp kĩ năng cho nhân viên.
Theo ý kiến của cá nhân tôi, hệ thống trường đào tạo của chúng ta trên toàn thế giới đã thất bại thảm hại. Lý do là bởi phần đông các tổ chức đã bị mắc kẹt trong các mô hình cũ của giáo dục. Giáo dục không phải là về việc cung cấp thông tin. Giáo dục là về phát triển con người, hướng mỗi người tìm tài năng của mình, hiểu được khả năng của bản thân và khiến họ trở thành người xuất sắc nhất có thể. Và thật đáng tiếc khi hệ thống trường học đã không làm điều đó.
Tuy vậy tôi không đặt mục đích thay đổi hoàn toàn hệ thống trường học, nhưng tôi cho rằng nơi làm việc cũng là một môi trường giáo dục mới. Vì vậy, khi mọi người đi làm, họ cũng có thể được coi như đến một lớp học. Và khi bạn ở trong thế giới thực tế, môi trường làm việc thực sự, nơi các bài học bạn học được bạn sẽ áp dụng hàng ngày, bạn học từ những thử nghiệm và sai sót để tìm ra những việc gì nên làm việc gì không, giống như cách bạn bán hàng, hay trong bất kỳ dự án nào khác. Để có thể thiết lập một môi trường học tập, nơi mọi người biết rằng họ đang học, phải có sự đào tạo, có sự tổng kết và rút kinh nghiệm sau mỗi dự án, v.v, đây chính là việc một nhà lãnh đạo đúng nghĩa cần làm. Tất cả các tổ chức lớn chúng tôi đã tư vấn không chỉ phát triển, mà còn thu hút tất cả những tài năng đáng kinh ngạc vì những người có tài thường muốn đến những nơi mà họ có cơ hội để phát triển.
TC: Trong khi có nhiều công ty châu Á đang nổi lên với tiềm năng lớn, nhiều công ty trong số đó vẫn giữ quan niệm sai lầm này về lãnh đạo. Rất nhiều CEO hoạt động độc lập, hoạch định chiến lược tổng thể và giao xuống cho các nhân viên cấp dưới thực hiện. Cách tiếp cận này có nhiều hạn chế khi các CEO này kiệt quệ ý tưởng và các tài năng trong công ty bắt đầu tìm kiếm các công việc khác.
BS: Đúng vậy. Hãy tự hỏi bản thân mình “Bạn thông minh đến mức nào?” Bản thân tôi là một doanh nhân với hơn 30 năm kinh nghiệm, tôi cho rằng tôi không phải là người thông minh. Tôi chỉ là đủ thông minh để biết rằng tôi không phải là người thông minh. Tôi đủ thông minh để biết rằng để thực hiện được những gì tôi muốn, tôi cần phải tìm những người thông minh và xuất sắc trong các lĩnh vực khác nhau để hỗ trợ mình, đặt ra một bộ những quy tắc họat động chung để họ cảm thấy rằng mình được tôn trọng và họ có thể phát triển, tránh đặt áp lức công việc quá nhiều lên bản thân. Tất nhiên, họ cần phải biết rằng tôi là ông chủ và dù trong hoàn cảnh nào tôi mới là người chịu trách nhiệm cho cả công ty, đối với cộng đồng và các cổ đông. Nhưng đồng thời, chính cách bạn hoạt động quyết định sự thành công của tổ chức của bạn.
TC: Với hai nhà cung cấp có các sản phẩm và dịch vụ tương tự nhau, tiến vào cùng thị trường, điều gì sẽ làm nên sự khác biệt giữa họ?
BS: Sự khác biệt nằm trong cách thức hoạt động nội bộ của họ, cách họ đưa ra thị trường, cách họ bán, cách họ điều phối, phân phối, cách họ tiếp nhận thông tin phản hồi từ thị trường, không chỉ đơn thuần phụ thuộc sản phẩm họ cung cấp. Tôi nghĩ rằng đây là vấn đề lớn mà không phải lúc nào mọi người nhận thấy. Những tổ chức thành công mà chúng ta thấy trong các cuốn sách thường được nói đến về cách họ tiếp cận thị trường, cách họ tổ chức nội bộ hơn là về sản phẩm họ cung cấp. Vì vậy, bên cạnh câu hỏi lớn về lý do họat động của công ty, còn là câu hỏi về cách thức bạn hoạt động nó.
Một trong những nội dung cốt lõi của phát triển cá nhân chính là việc cách bạn hoạt động nội bộ được phản ánh ra bên ngoài. Vì vậy, nếu bạn có tổ chức hoạt động nội bộ tốt, các nhân viên cảm thấy được tôn trọng, được tạo điều kiện phát triển, năng lượng của họ luôn ở mức cao thì những điều đó sẽ được phản ánh ra bên ngoài. Nếu những điều đó không được thực hiện từ bên trong, nó sẽ không được phản ánh ở bên ngoài. Vì vậy, bạn cần tự hỏi xem những khách hàng của mình muốn thấy những gì ở bạn.
TC: Theo ông đâu là những yếu tố chính thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp qua nhiều thế hệ?
BS: Để tóm tắt những gì chúng ta đã bàn luận trên đây, những yếu tố thúc đẩy là cách các doanh nghiệp vận hành bộ máy nội bộ: Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là gì? Nhiệm vụ là gì? Các quy định gồm những gì? Những quy tắc hoạt động như thế nào? Quản lý văn hóa doanh nghiệp của công ty cũng khó khăn không kém việc quản lý nội dung cũng như các khía cạnh kỹ thuật của doanh nghiệp. Điều này rất quan trọng bởi vì chúng ta đang ở trong một môi trường làm việc rất phức tạp và bạn không thể quản lý mọi thứ ở mức vi mô. Cách tốt nhất mà bạn có thể làm là quản lý bao quát và đảm bảo những các thành viên nội bộ đều được tạo điều kiện tốt nhất để làm việc và phát triển.
Tôi nghĩ rằng lấy trọng tâm vào bối cảnh và môi trường quan trọng hơn nội dung. Đó là yếu tố thúc đẩy thứ nhất.
Yếu tố thứ hai là việc người lãnh đạo phải hiểu được bí quyết thành công là ở sự đào tạo kết hợp của phát triển con người và phát triển khả năng kinh doanh. Nói cách khác, bạn có thể đào tạo nhân viên để bán hàng và tiếp thị, đó là khía cạnh phát triển kinh doanh và cũng là chuyên môn của tôi, bạn cũng cần phải cung cấp cho họ các khóa đào tạo phát triển cá nhân để họ trở thành những người có chính kiến, khắc phục sự thiếu tự tin, vượt qua sự lười biếng và sự trì hoãn trong công việc. Bạn phải có khả năng tập trung vào cả hai khía cạnh này. Đào tạo cho nhân viên những kĩ năng mang tính kỹ thuật thôi là chưa đủ. Bạn cần phải cung cấp cho họ những kỹ năng phát triển con người, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng về tâm lý, kỹ năng về cảm xúc, để có thể đối phó với sự căng thẳng, sự phức tạp và sự tương tác với những người khác. Khía cạnh này cũng quan trọng như và thậm chí quan trọng hơn khía cạnh về mặt kỹ thuật.
TC: Cảm ơn ông vì những chia sẻ rất thú vị. Câu hỏi cuối cùng chúng tôi muốn hỏi liên quan nhiều hơn về bối cảnh của Việt Nam. Gần đây, trong một hội thảo diễn ra trong hai ngày tại Thành phố Hồ Chí Minh về chương trình Sales and Explosion, ông đã đề cập về vấn đề kỷ luật của các doanh nhân trẻ. Vậy theo ông làm thế nào để họ khắc phục được vấn đề này?
BS: Theo quan sát của tôi sau 2 ngày, họ là những người trẻ tràn đầy năng lượng và sức mạnh, tinh thần lạc quan và sẵn sàng học hỏi và họ tiếp thu rất nhanh. Tuy nhiên, tôi cũng nhận thấy rằng họ thiếu kỷ luật. Nếu tôi không thúc giục họ, họ lại chú tâm tới các thiết bị riêng của họ, họ không giỏi thực hiện nhiệm vụ được giao cho và thiếu chủ động. Tôi cho rằng họ thực sự cần phải làm việc trên nguyên tắc, đó là “làm những gì bạn có nghĩa vụ phải thực hiện khi bạn có nghĩa vụ phải làm cho dù bạn có thích hay không”, không phải chờ đợi cấp quản lý hoặc chính quyền hoặc một người nào đó cấp cao để ra lệnh.
Bạn cần phải tạo lập một môi trường làm việc xung quanh mình, tạo dựng những quy tắc cho riêng mình, thiết lập kỷ luật hàng ngày, đề ra các ưu tiên, đặt ra các mục tiêu ngắn hạn để giữ cho bạn tinh thần làm việc cũng như duy trì việc rèn luyện cho đến khi bạn trở thành một người có kỷ luật. Có 2 loại hình kỷ luật: áp đặt kỷ luật và kỷ luật trực quan, tức là bạn tự mình thực hiện kỷ luật lên chính mình.
Ví dụ, một người có thể rất kỷ luật với tài chính nhưng không phải với sức khỏe của họ. Vậy làm thế nào để bạn xử lý vấn đề này? Những gì họ làm là có một người giám sát, người sẽ áp đặt kỷ luật trên bạn đủ lâu cho đến khi bạn có thể tự duy trì kỷ luật. Theo tôi đó là cách tốt nhất.
Bản thân tôi cũng đã từng có người cố vấn về kinh doanh, về sức khỏe, về phát triển con người để tôi có thể biết tôi cần phải làm gì. Khi tôi trở nên tốt hơn, tôi không cần đến những người giám sát đó nữa vì tôi đã chuyển từ việc áp đặt kỷ luật để kỷ luật trực quan.
TC: Cảm ơn ông rất nhiều vì đã tham gia trả lời phỏng vấn cùng chúng tôi.
Bài phỏng vấn được thực hiện cho The Columnist, tờ báo điện tử khu vực của Consulus xoay quanh các ý tưởng về kinh doanh, thiết kế và các vấn đề thế giới. Những quan điểm trong bài phỏng vấn thể hiện quan điểm riêng của khách mời, không phản ánh quan điểm của Consulus.
Ghi rõ nguồn “The Columnist” khi phát hành lại thông tin từ Website này.
Để cập nhật thông tin về các dự án và các kinh nghiệm hình thành thế giới tại Việt Nam và khu vực, xin mời truy cập trang web của công ty tại https://www.consulus.com/countries/vietnam/.
