“Observa-se, de tempos em tempos, que os livros de gestão de empresas e de pessoas mudam nomenclaturas usadas para definir os mesmos pontos, apenas para vender mais livros. Entretanto, algo realmente novo está sendo apresentado ao Brasil, após consolidar-se em vários países. Trata-se da Estratégia de Design, disponibilizada para gerar crescimento sustentado às organizações. As incertezas da economia brasileira e as constantes mudanças do mercado proporcionam, ao mesmo tempo, ambiente propício a grandes oportunidades. Para percebê-las, aproveitá-las e buscar soluções é preciso observar e considerar não apenas o ambiente externo, mas principalmente todos os aspectos do seu negócio. Saiba como a Estratégia de Design pode maximizar seus resultados, muito além apenas do aspecto financeiro.” – Carlos Xavier, Diretor Nacional in Brasil.
Num mundo cada vez mais complexo, uma abordagem orientada por projeto de 360º para gerar crescimento será mais eficaz do que o método convencional de gestão empresarial.
Em maio de 2015, com um golpe rápido, 6.000 empregados de Malaysian Airlines (MAS) foram dispensados. O novo CEO dessa Empresa, Christoph Mueller, cujo perfil na Wikipedia é listado como o “exterminador”, declarou que a companhia aérea está “tecnicamente falida”. Aplicando o típico manual de gestão de negócios, ele anunciou que a solução é cortar custos para se concentrar em voltar a ter lucro em três anos. Analistas de mercado não ficaram surpresos com essa medida, mas disseram que este era apenas o primeiro passo. Cortar é fácil. O desafio é restaurar confiança, gerar convicção e retomar o crescimento.
Consideremos outra empresa de alto perfil, que quase foi à falência – Apple – e como esta deu a volta por cima. Em 1997, Steve Jobs retornou à empresa que ele fundou, e da qual fora mais tarde afastado. Jobs fez as pazes com Bill Gates, a fim de garantir um investimento. Jobs analisou a organização para identificar os talentos com os quais poderia contar. Disse a todos os funcionários que seus melhores dias ainda estavam por vir e, em seguida, concentrou todos os seus recursos em um único produto. O Candy-themed iMac foi lançado em 1998 com retumbante sucesso, fornecendo o combustível necessário para reconstruir a Apple.
Empresa poderosa, a maior do mundo por capitalização de mercado, a Apple encaminhou-se para uma valorização sem precedentes, na casa de um trilhão de dólares. No entanto, o mais incrível é que Jobs não reviveu apenas uma, mas duas empresas. Antes da Apple havia a Pixar. Quando a pequena equipe da Pixar se aproximou de Jobs, eles também estavam à beira da falência. Mas Jobs viu valor na organização, apoiou a equipe criativa e assinou um acordo com a Disney. A Pixar começou a produzir um blockbuster animado após o outro. Logo, a Disney adquiriu a empresa por US$ 7,4 bilhões.
Como um homem como Jobs, com pouca educação formal – possuía em seu currículo apenas um curso de tipografia no Reed College – conseguiu gerar mais riqueza do que qualquer um de seus pares em 20 anos?
Muitos pensadores e líderes em negócios e gestão, incluindo Gates, reconhecem que Jobs tinha visão e capacidade de compreender o poder do design, que deu à Apple uma insuperável vantagem competitiva. Mas o que Jobs pensava sobre isso? Ele uma vez explicou que, para a Apple, o design não é sobre como as coisas “parecem”, mas como as coisas “funcionam”. Esta crença de que cada elemento tem de ser concebido para trabalhar em sincronia, para entregar um resultado inteligente e eficaz, molda tudo na Apple. Como a Organização pensa, como eles desenvolvem ideias, constroem cadeias de suprimentos, organizam a cultura, e como os produtos são moldados e apresentados – tudo é feito com propósito e em harmonia. O atual CEO da Apple, Tim Cook, disse uma vez, em entrevista, que a contribuição mais significativa do falecido chefe da Apple para o mundo foi “a Empresa e sua cultura”.
Entender e definir o impacto do design quando não é utilizado apenas como uma ferramenta para a expressão, mas como uma ferramenta para o crescimento, tem sido o trabalho da nossa vida. Aplicando design abrangente em estratégia, organização e experiência, temos ajudado muitas empresas em suas estratégias de crescimento em mais de 18 cidades em toda a Ásia-Pacífico. Pode-se perguntar, então, qual a diferença entre uma estratégia de design e a abordagem de gestão de negócios convencional.
Eis aqui três diferenças fundamentais:
Primeira: Assumindo uma abordagem clara versus encontrar o mecanismo criativo
A típica abordagem de gestão empresarial tem uma crença quase fanática em olhar para o negócio de uma forma limitada: a empresa não está crescendo porque os custos são altos, por isso deve-se focar em aparar a gordura, e assim o crescimento e o retorno do lucro virão naturalmente.
Quem já administrou uma empresa com centenas de funcionários, em diferentes configurações, sabe que isso é mais fácil dizer do que fazer. Eu chamo essa abordagem, adotada por pessoas de gestão tradicional, de “derramamento de sangue”. Na Europa medieval, se você adoecesse, os médicos o sangrariam na esperança livra-lo do “sangue ruim”, para que pudesse se recuperar. Esta abordagem de “derramamento de sangue” – de simplesmente cortar custos e esperar crescimento – é perigosa. Isso, porque, uma vez que muitas empresas acabam cortando seu núcleo, tornam-se incapazes de se recuperar, pois perdem talentos críticos, que poderiam gerar crescimento.
Por outro lado, na abordagem baseada em design, a tarefa é descobrir quem são as pessoas ou unidades criativas existentes, que estão agregando “valor”, e como melhor aproveitá-las. Um dos objetivos imediatos de Steve Jobs, em seu retorno, era identificar os talentos chave que ele precisaria reter, para que a Empresa pudesse prosperar novamente, rapidamente. Este foi um dos principais propósitos do investimento que Jobs obteve de Bill Gates – justamente para pagar essas pessoas.
Em nosso trabalho, muitas vezes passamos muito tempo identificando talentos críticos, o mecanismo criativo em uma organização, e nos concentrando em reposicioná-los, para que eles possam ser mais eficazes em seu trabalho. Podemos identifica-los de três maneiras: quantas menções recebem de superiores e subordinados, para avaliar sua influência; que áreas-chaves estão dirigindo, e seu impacto na cadeia de valor do negócio, para avaliar seu valor; a profundidade e a qualidade do seu processo de pensamento, de modo a avaliar o pensamento criativo.
Sempre que projetamos nossa estratégia em torno desses talentos, nossas chances de sucesso são muito maiores. É demorado, mas eficaz. Do nosso ponto de vista, qualquer abordagem que procure entender quem e o que cria valor na empresa deve ser adotada. Uma movimentação ou corte equivocado poderá danificar os motores criativos que impulsionam o crescimento futuro, e colocar a empresa em um curso irreversível para a ruína.
Segunda: Ângulo limitado versus visão abrangente
O pensamento de gestão convencional tem uma visão bastante limitada sobre as empresas, e tende a olhar para questões apenas do ponto de vista financeiro e de recursos humanos. Raramente aprecia ou é pelo menos tolerante com outras disciplinas como marketing, comunicação e design. Isto é um pouco como dirigir um carro sem retrovisor ou espelhos laterais.
A abordagem orientada por projeto exige que respeitemos o problema, observando todos os aspectos do negócio. Quando analisamos o National Bank (Brunei’s National Financial Institution) para transformá-lo, analisamos como se organizavam os sistemas de crenças, a forma de geração de receita, de acordo com os produtos e serviços, as relações com os clientes, como os produtos financeiros foram desenvolvidos, os limites regulamentares e legais, como os produtos eram apresentados e comunicados, como a experiência de varejo foi projetada e como influenciava a percepção do cliente. A partir dessa visão abrangente, entendemos que o Banco não foi projetado para estar próximo dos clientes. Eles não tinham um vínculo emocional, apenas o de conveniência, o que limitava o crescimento dessa Instituição. Isto porque a equipe de funcionários não sabia o propósito pelo qual trabalhava, nem compreendia o valor que gerava para os clientes.
Infelizmente, essa mentalidade de baixo valor afeta muitos empregados em várias empresas, e geralmente é resultado da falta de uma abordagem estratégica para realçar o impacto de “valor”. Para isso, é necessário identificar um propósito significativo para os colaboradores. Para superar esse problema e ativar a mentalidade de criação de alto valor, desenvolvemos sessões para ajudar a equipe a questionar e discutir seu papel e propósito dentro da Organização. Desenvolvemos um novo sistema de crenças, com exemplos que eles pudessem relacionar. Uma vez que também têm desejo de consumo, como casas, ou são pais, esses funcionários seriam capazes de compreender os pensamentos e preocupações dos clientes.
Esta estratégia abriu caminho para introduzirmos uma nova experiência de banco de varejo, com ênfase na equipe de funcionários, que atuam transversalmente, como membros extensivos da família dos clientes. Funções do pessoal foram redesenhadas para os funcionários atuarem mais como consultores, ao invés de apenas prestadores de serviços ao cliente. Nós, então, projetamos espaços com cabines para conversas mais longas, introduzimos sofás confortáveis e conselheiros circulando, oferecendo assistência. Após o Banco introduzir esta nova experiência bancária, a receita simplesmente dobrou. Isto é o que acontece quando se respeita o problema, por não tomar nada como pré-concebido, analisando cada relacionamento e cada elemento. Uma abordagem baseada em design exige humildade, porque é um mundo muito mais complexo do que assumir que as coisas vão mudar apenas com alguns ajustes.
Terceira: não apenas cirurgia, mas uma abordagem equilibrada
Como diz o ditado, o diabo mora nos detalhes. Uma abordagem de trabalho baseada no design requer abrangência em termos de implementação. Na abordagem de gestão de negócios, eles provavelmente vão gastar muito tempo olhando as finanças e a organização. Em seguida, examinarão superficialmente aspectos sutis, como marca e serviço.
Infelizmente, isso parece estar acontecendo no caso da Malásia Airlines. Para um negócio que depende fortemente de experiência e serviço, poder-se-ia pensar que prestariam mais atenção aos aspectos sutis, para realmente acertar. Mas enquanto os planos detalhados estavam sendo feitos para financiar a estrutura organizacional, parece que apressaram o aspecto de marca, com pouco tempo para as agências pensarem mais profundamente sobre soluções possíveis. Quando isso acontece, é como assumir que a cirurgia por si só é suficiente para a recuperação do paciente, sem considerar outros aspectos importantes, tais como bem-estar mental e cuidados domiciliares após a alta médica. Qualquer médico dirá que esses outros aspectos garantirão uma recuperação completa.
Em contraste com isso, vemos o cuidado e a atenção aos detalhes que a Apple tomou para lançar o Apple Watch. De reorganizar internamente, contratando o talento certo, como o ex-CEO da Burberry, Angela Ahrendts. Desde abrir lojas exclusivas da Apple Watch em espaços de alto perfil, como Ginza, em Tóquio, e Galerias Lafayette, em Paris, a Apple não deixou nada ao acaso. Parece, muitas vezes, que tendemos a apressar as coisas. E os resultados geralmente ficam aquém, porque não estamos preparados para o máximo de sucesso. Uma abordagem baseada em design é como adotar a filosofia de “Yin-Yang” para a implementação, pois todos os elementos importam igualmente. Logo, não basta apenas ter um bom produto. Deve-se saber como criar desejo e influência, a fim de moldar os resultados.
Sempre que estamos implementando qualquer projeto com clientes, pedimos-lhes para medirem seus esforços através do quadro abaixo, para avaliar quão abrangente eles são em maximizar suas chances de sucesso:
1. Planos: a extensão e sofisticação dos planos em vigor, que permitirão à ideia ter sucesso;
2. Pessoas: a qualidade, competência e grau da pessoa que conduz a ideia;
3. Processos: a profundidade e salubridade do ecossistema de fluxo de trabalho que o rodeia;
4. Práticas: a extensão da interação natural dos rituais, e o nível de participação dos clientes;
5. Propaganda: a extensão e a sofisticação das práticas de comunicação, para influenciar as partes interessadas;
6. Performance: a medição e o impacto da ideia sobre a empresa;
Em muitas organizações, pode-se ter os planos, mas não se ter capacidade de implementá-las adequadamente, de forma holística. Em outras palavras, muitas pessoas têm ideias, mas poucas ideias são projetadas para ter sucesso, porque as organizações não têm paciência, ou assumiram uma abordagem unidimensional, e ainda assim têm esperança de êxito.
Um mundo bem mais complexo exige líderes que pensem
A Apple costumava ter este slogan: Pense diferente. Nosso mundo é moldado rapidamente pelos avanços na tecnologia e pela velocidade crescente do intercâmbio de informações, que às vezes sugerem que diferentes escolas de pensamento estão colidindo. Mas uma coisa é clara – já não se pode atuar num negócio como antes.
Hoje, uma empresa como Uber não possui táxis, mas é um dos maiores gestores de condutores privados do mundo. Uma rede social como o Facebook tem alcance maior do que uma fé religiosa singular. E a Apple, que foi desacreditada por muitos em 1997, agora é a maior empresa do mundo, superando até mesmo companhias de petróleo. A questão que os líderes têm de enfrentar é a seguinte: nossas lentes tradicionais podem fornecer-nos a visão de que precisamos para o futuro?
