(Nguồn ảnh: Prestige Singapore)
Trong một thế giới ngày càng phức tạp, một phương thức được dẫn dắt bởi tư duy thiết kế toàn diện 360 độ nhằm tạo ra sự tăng trưởng cao sẽ đem lại hiệu quả cao hơn phương thức quản trị kinh doanh truyền thống
Tháng 5/2015, chỉ với một nét bút ký, 6,000 nghìn nhân viên của hãng hàng không quốc gia Malaysia (MAS) đã mất việc. CEO mới của MAS, Christoph Mueller, người được trang Wikipedia mô tả là “Kẻ huỷ diệt” đưa ra tuyên bố rằng hãng hàng không này có thể coi như đã “phá sản”. Áp dụng đúng các chiêu quản trị kinh doanh trong sách vở, ông tuyên bố rằng việc cắt giảm nhân viên sẽ giúp cắt giảm chi phí để chuyển lỗ thành lãi trong vòng 3 năm tới. Các nhà phân tích thị trường tỏ ra không quá ngạc nhiên với bước đi này và còn cho biết đây chỉ là những bước đi đầu tiên. Tuy nhiên, việc cắt giảm nhân viên lại không phải là giải pháp cho vấn đề của MAS. Câu hỏi khó ở đây là:
Làm thế nào để lấy lại lòng tin của khách hàng, tiếp tục tạo động lực làm việc cho nhân viên và khôi phục sự tăng trưởng sau khủng hoảng?
Hãy cùng nhìn lại trường hợp của Apple, công ty hiện đang dẫn đầu thế giới cũng đã từng đứng trên bờ vực phá sản, và tìm hiểu xem họ đã lật lại thế cờ như thế nào. Vào năm 1997, Steve Jobs quay trở lại chính công ty mà ông đã sáng lập ra và bị sa thải. Jobs đã làm bạn với chính đối thủ của mình, Bill Gates, để thuyết phục có được một khoản đầu tư. Ông đã tiến hành rà soát lại tổ chức của mình để nhận diện những nhân tài mà ông có thể tin tưởng, và ông đã nói với toàn bộ nhân viên của mình rằng những ngày tươi sáng của họ vẫn còn ở phía trước, và họ cần tập trung mọi nguồn lực vào một sản phẩm duy nhất. Chiếc máy iMac có thiết kế kẹo ngọt trong suốt và bắt mắt đã được tung ra thị trường vào năm 1998 và đạt thành công vang dội, đem lại “nguồn nhiên liệu” để Apple hồi sinh.
Chẳng ai có thể phản đối khi nói rằng Apple là một công ty vĩ đại, và là công ty có mức vốn hoá lớn nhất thế giới, được định giá nghìn tỉ đô la. Tuy nhiên, điều đáng kinh ngạc ở đây đó là Jobs không chỉ làm hồi sinh một mà những hai công ty, trước Apple đó là Pixar. Vào thời điểm một nhóm nhỏ gồm các nhân viên đang làm việc tại Pixar tiếp cận Jobs, công ty này cũng đang trên bờ vực phá sản. Jobs đã nhìn ra được giá trị của họ, củng cố lại đội nhóm sáng tạo và dẫn dắt họ ký hợp đồng với Disney. Pixar bắt đầu lần lượt cho ra những bộ phim hoạt hình bom tấn. Và chỉ sau một thời gian ngắn, Disney đã mua lại công ty này với giá 7.4 tỉ đôla.
Làm thế nào để một người như Jobs, một người có học vấn không cao vì khoá học mà Jobs nhắc đến duy nhất trong hồ sơ học vấn của mình là khoá học đồ hoạ chữ (typography) tại trường cao đẳng Reed, lại có thể có được sự thành công hơn những người bạn đồng trang lứa, chỉ vỏn vẹn trong 20 năm?
Rất nhiều nhà lãnh đạo và cố vấn trong thế giới kinh doanh và quản trị, trong đó có Gates, đã phải khen ngợi Jobs vì tầm nhìn và khả năng hiểu rõ sức mạnh của thiết kế, vũ khí tạo ra lợi thế cạnh tranh của Apple. Vậy Jobs nghĩ như thế nào về một đồ vật? Jobs đã từng trả lời rằng, đối với Apple, cốt lõi của việc thiết kế không phải là nằm ở việc biến mọi thứ đẹp lên trong mắt chúng ta, mà ở việc sản phẩm thiết tạo ra có tính ứng dụng như thế nào. Chính niềm tin rằng mọi thứ phải được thiết kế ra để ăn khớp với nhau đã giúp cho Apple tạo ra những sản phẩm có chiều sâu và tính hiệu quả cao. Từ cách suy nghĩ trong tổ chức, cách họ phát triển ý tưởng, tạo hệ chuỗi giá trị, tổ chức văn hoá doanh nghiệp và cách họ tạo nặn và đóng gói sản phẩm, mọi thứ được làm với mục đích rõ ràng và ăn khớp với nhau. CEO hiện tại, Tim Cook, đã từng chia sẻ trong một buổi phỏng vấn rằng đóng góp lớn nhất của vị sáng lập quá cố của Apple để lại cho thế giới đó chính là “công ty Apple và văn hoá doanh nghiệp của họ”.
Hiểu và định nghĩa được vai trò của thiết kế, rằng thiết kế không phải là công cụ để thể hiện vẻ bề ngoài mà là công cụ để tăng trưởng, chính là công việc của chúng tôi. Áp dụng thiết kế trong chiến lược, nhân sự và trải nghiệm thương hiệu, chúng tôi đã đồng hành giúp các doanh nghiệp tăng trưởng và sáng tạo ở trên hơn 20 thành phố toàn châu Á Thái Bình Dương. Ai đó có thể hỏi rằng: sự khác biệt giữa chiến lược được dẫn dắt bởi tư duy thiết kế và chiến lược quản trị truyền thống là gì?
Dưới đây là 3 điểm khác biệt lớn nhất:
Thứ nhất: Giả định một phương pháp tiếp cận rõ ràng thay vì Tìm kiếm bộ động cơ sáng tạo
Theo phương pháp quản trị kinh doanh điển hình tiếp cận một doanh nghiệp theo cách nhìn rõ ràng và phiến diện, công ty không tăng trưởng là do chi phí cao, vì vậy phải tập trung cắt giảm chi phí để có sự tăng trưởng và lợi nhuận.
Đối với bất cứ ai đã và đang điều hành doanh nghiệp với hàng trăm nhân viên, việc cắt giảm chi phí này nói dễ hơn làm. Tôi gọi phương pháp “cắt phăng” của các vị quản trị doanh nghiệp truyền thống là “thay máu”. Ở Châu Âu, khi bị ung thư máu, các bác sĩ sẽ thay máu cho bệnh nhân với hy vọng loại bỏ “máu xấu” để bạn có thể hồi phục. Phương pháp “thay máu”, hay đơn giản gọi là “cắt phăng và mong sự tăng trưởng” thật nguy hiểm. Bởi vì rất nhiều doanh nghiệp đã phải cắt giảm vào tận lõi, nhưng họ vẫn không thể hồi phục vì họ đã mất đi những nhân tài cốt lõi có khả năng giúp họ tạo ra tăng trưởng trở lại.
Ngược lại, với phương pháp được dẫn dắt bởi tư duy thiết kế, việc cần làm ở đây là tìm ra ai là “bộ động cơ sáng tạo” trong đội nhóm, ai là người đang tạo ra giá trị, và từ đó tìm cách giữ chân họ. Một trong những mục tiêu quan trọng cấp thiết khi Jobs quay trở lại Apple đó là nhanh chóng nhận dạng những nhân tài cốt lõi mà ông sẽ cần phải giữ chân để công ty có cơ hội hồi sinh nhanh chóng. Một trong những mục đích sử dụng khoản vốn đầu tư kêu gọi được từ Bill Gates đó là trả lương cho những người này một cách thoả đáng nhất.
Trong công việc tư vấn của chúng tôi, chúng tôi thường dành rất nhiều thời gian nhận diện những nhân tài quan trọng, nhận diện “bộ động cơ sáng tạo” trong một tổ chức, và từ đó tập trung để định vị lại vai trò của họ để họ có thể trở nên hiệu quả hơn trong công việc. Chúng tôi nhận diện những người này theo 3 yếu tố: số lần họ được nhắc tới từ chính người phụ trách trực tiếp và người nhân viên dưới quyền, các mảng công việc họ đang trực tiếp lèo lái, và tầm ảnh hưởng của họ tới chuỗi giá trị của doanh nghiệp, từ đó có thể đánh giá được giá trị của họ trong tổ chức, đánh giá được chiều sâu và chất lượng trong quy trình suy nghĩ của họ để từ đó đánh giá khả năng sáng tạo của họ.
Mỗi khi chúng tôi thiết kế một chiến lược xung quanh những nhân tài doanh nghiệp đang có, cơ hội thành công của chúng tôi cao hơn rất nhiều. Làm theo cách này khá tốn kém về mặt thời gian nhưng đem lại hiệu quả cao hơn. Trên quan điểm của chúng tôi, cần phải đánh giá kỹ lưỡng một phương pháp quản trị. Nếu phương pháp nào không có sự nỗ lực tìm kiếm cách để hiểu ai và điều gì đang tạo giá trị trong một doanh nghiệp, thì chúng ta nên loại bỏ phương pháp đó. Một bước đi sai hay quyết định cắt giảm nhanh chóng sẽ huỷ hoại các “động cơ sáng tạo” cho sự tăng trưởng tương lai, và dẫn doanh nghiệp vào con đường đi xuống không lối thoát.
Thứ hai: Góc nhìn hẹp thay vì Bức tranh toàn diện
Lối suy nghĩ quản trị điển hình có cái nhìn khá phiến diện về kinh doanh, dẫn đến xu hướng nhìn nhận đánh giá các vấn đề chỉ ở khía cạnh tài chính hay nhân sự. Hiếm thấy có ai để ý hay coi trọng các khía cạnh khác của một doanh nghiệp như marketing, truyền thông và thiết kế. Điều này cũng giống như lái xe ô tô và không nhìn gương chiếu hậu và gương ở hai bên xe.
Với phương pháp quản trị được dẫn dắt bởi tư duy thiết kế, chúng ta buộc phải tôn trọng vấn đề bằng cách nhìn nhận từ mọi khía cạnh của doanh nghiệp. Khi chúng tôi tiến hành rà soát tình hình hoạt động của một ngân hàng quốc gia nhằm chuyển đổi hoá doanh nghiệp đi lên, chúng tôi đánh giá cách ngân hàng tổ chức hoạt động, tìm hiểu hệ thống niềm tin dẫn dắt đội ngũ lãnh đạo và nhân viên, doanh thu theo sản phẩm và dịch vụ, mối quan hệ với khách hàng và cách các sản phẩm tài chính đang được tạo ra, các hạn chế về mặt luật pháp, cách trải nghiệm bán lẻ được thiết kế, để từ đó định hình cảm nhận của khách hàng về ngân hàng. Từ bức tranh đa chiều này, chúng tôi hiểu rằng ngân hàng này không được thiết kế để tạo sự gần gũi với khách hàng. Họ không hề có sự kết nối tình cảm với khách hàng, khách hàng đến đây chỉ vì thuận tiện và điều này đang hạn chế khả năng tăng trưởng của ngân hàng. Điều này xảy ra là do nhân viên ngân hàng không hề biết họ đang làm việc vì điều gì, và cũng không biết họ đang đem giá trị gì đến cho khách hàng.
Thật không may, tư duy tạo giá trị thấp này đang làm héo mòn rất nhiều nhân sự làm việc trong các ngành nghề khác nhau ở châu Á, và đây thường là hệ quả của việc thiếu cách thức chiến lược để thường xuyên đề cao giá trị của những việc họ đang làm. Để làm được điều này, đòi hỏi phải tìm ra được một mục đích có ý nghĩa và đáng tin cho doanh nghiệp và cho nhân viên. Nhằm giúp đội ngũ nhân viên vượt qua được những trở ngại cố hữu và bật sang nút tư duy tạo giá trị cao, chúng tôi thiết kế ra các buổi làm việc trong đó nhân viên được đưa ra câu hỏi và thảo luận về vai trò của mình cũng như mục đích tham gia tổ chức. Chúng tôi giúp xây dựng lại hệ niềm tin cốt lõi bằng các ví dụ mà mọi nhân viên có thể dễ dàng liên hệ, khi họ hiểu rằng họ cũng mong muốn mua được nhà hoặc bản thân họ cũng là ông bố bà mẹ, họ sẽ có thể hiểu được suy nghĩ và lo toan của khách hàng.
Chiến lược này đã giúp chúng tôi đưa ra một trải nghiệm ngân hàng bán lẻ mới trong đó nhấn mạnh vai trò của nhân viên như một thành viên gia đình mở rộng của khách hàng. Mô tả công việc cũng được viết lại cho nhân viên để họ giờ trở thành những người cố vấn thay vì đơn thuần là những người cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng. Chúng tôi thiết kế không gian dành riêng cho hoạt động cố vấn để nhân viên có thể có những cuộc đối thoại dài với khách hàng, bố trí những bộ ghế sofa thoải mái và tạo không gian riêng cho các nhân viên ngân hàng cung cấp hỗ trợ cho khách. Chiến lược mới này đã đem lại kết quả thành công vượt bậc cho ngân hàng. Bất cứ nơi nào ngân hàng triển khai trải nghiệm ngân hàng bán lẻ mới này, doanh thu của chi nhánh đó lại tăng gấp đôi so với trước kia. Kết quả này có được là nhờ sự tôn trọng mọi vấn đề, không coi nhẹ bất kỳ yếu tố nào, mà thay vào đó rà soát mọi mối quan hệ và mọi yếu tố trong mối tương quan với nhau. Phương pháp tiếp cận được dẫn dắt bởi thiết kế đòi hỏi tính khiêm nhường rất cao bởi lẽ chúng ta đang sống trong một thế giới đa chiều và phức tạp và không thể giả định mọi thứ có thể thay đổi chỉ nhờ vài điều chỉnh đâu đó.
Phương pháp tiếp cận trên nền tảng tư duy thiết kế đòi hỏi tính khiêm nhường rất cao, bởi lẽ chúng ta đang sống trong một thế giới đa chiều và phức tạp, chúng ta không thể giả định mọi thứ có thể thay đổi theo hướng tích cực chỉ nhờ một vài điều chỉnh cục bộ.
Thứ ba: Không phải chỉ là “đại phẫu” mà là phương pháp tiếp cận hài hoà
Như mọi người vẫn thường nói, mấu chốt của vấn đề nằm ở các chi tiết dù là nhỏ nhất. Để phương pháp tiếp cận trên nền tảng tư duy thiết kế có thể đem lại hiệu quả, đòi hỏi một cách triển khai toàn diện. Đối với phương pháp quản trị kinh doanh điển hình, mọi người sẽ có thể dành hàng giờ để đánh giá các con số và cách thức tổ chức công việc, rồi sau đó gấp gáp vội vàng lướt qua những khía cạnh mềm như mảng dịch vụ và hình ảnh thương hiệu. Thật không may, đây là điều dường như đang xảy ra với MAS. Đối với mảng kinh doanh phụ thuộc vào trải nghiệm và chất lượng dịch vụ như MAS, ai cũng có thể kết luận ngay rằng ban lãnh đạo MAS nên tập trung hơn vào các yếu tố mềm và có giải pháp điều chỉnh hợp lý. Tuy vậy, trong khi kế hoạch tài chính và nhân sự thường được lên chi tiết và cẩn thận, các doanh nghiệp thường gấp gáp hơn đối với các mảng như xây dựng hình ảnh thương hiệu hay cải thiện chất lượng dịch vụ. Đối với những mảng này, các doanh nghiệp thường mở thầu, đưa đầu bài cho các bên cung cấp dịch vụ để nghiên cứu đưa ra giải pháp khả thi trong một khoảng thời gian ngắn. Việc này cũng giống như việc tin vào giả định rằng chỉ cần đưa bệnh nhân đi mổ là sẽ cứu sống họ, mà quên không tính đến các yếu tố tâm lý và sự chăm sóc từ phía gia đình của bệnh nhân. Nếu là một bác sỹ có tâm, họ sẽ nhắc nhở bạn rằng còn rất nhiều yếu tố khác có ảnh hưởng tới sự hồi phục của bệnh nhân.
Đối lập với cách làm này là sự chú tâm và đi sâu vào chi tiết của Apple khi cho ra mắt sản phẩm Apple Watch. Từ khâu tổ chức nhân sự nội bộ, ứng tuyển nhân sự cao cấp phù hợp, ví dụ như mời cựu CEO của nhãn hàng xa xỉ Burbery, Gangel Ahrendts về đầu quân, tới việc cân nhắc đặt các cửa hiệu Apple Watch tại những địa điểm danh giá như Ginza ở Tokyo và Galeries Lafayette ở Paris, Apple không phó mặc bất cứ điều gì cho sự may rủi. Dường như, chúng ta vẫn hay thường có xu hướng vội vàng cho ra mắt sản phẩm mới mà thiếu sự chuẩn bị kĩ lưỡng, để rồi kết quả kém xa mong đợi. Lý do chính bởi vì chúng ta không gài đúng số để chạy ở tốc độ tối đa. Phương pháp tiếp cận dựa trên nền tảng tư duy thiết kế cũng giống như việc áp dụng thuyết cân bằng Âm-Dương trong triển khai. Bạn không thể chỉ có sản phẩm tốt, bạn cần phải biết cách tạo ra sự khao khát từ phía khách hàng và tầm ảnh hưởng để định hình kết quả mình mong muốn.
Mỗi khi chúng tôi tiến hành triển khai dự án cho các doanh nghiệp, chúng tôi sử dụng bảng câu hỏi dựa trên phương pháp 6P để đo lường nỗ lực triển khai một ý tưởng:
- Kế hoạch (Plans): Mức độ và nội dung của tài liệu chứng minh tầm quan trọng của một ý tưởng.
- Người phụ trách (Persons): Năng lực và Chất lượng của những nhân tài được giao nhiệm vụ lèo lái doanh nghiệp/sáng kiến.
- Quy trình (Process): Chiều sâu và tính tổng thể của hệ sinh thái các quy trình hoạt động xung quanh sáng kiến.
- Tập quán thực hành (Practices): Mức độ lặp lại các quy trình và mức độ tham gia của cộng đồng khách hàng và đối tác.
- Tuyên truyền (Propaganda): Các nội dung thường được truyền bá về ý tưởng/khái niệm kinh doanh và tần suất được truyền bá trong giới và trên toàn thế giới.
- Đo lường hiệu quả thực hiện (Performance): Hiệu quả kinh doanh hoặc hệ sinh thái.
Trong rất nhiều trường hợp, doanh nghiệp có thể có kế hoạch triển khai một ý tưởng mới, nhưng lại thiếu khả năng theo đuổi đến cùng ý tưởng đó một cách toàn diện. Hay nói cách khác, rất nhiều người có thể có ý tưởng sáng tạo, nhưng chỉ một số ít những ý tưởng được thiết kế một cách toàn diện để thành công, bởi lẽ phần lớn các công ty không có đủ sự kiên nhẫn hay chỉ biết áp dụng phương pháp tiếp cận truyền thống và phiến diện rồi mong thành công tới.
Thế giới trở nên phức tạp hơn, đòi hỏi người lãnh đạo phải nghĩ khác
Apple đã từng có câu khẩu hiệu: “Nghĩ khác” (“Think Different”). Thế giới của chúng ta đang thay đổi nhanh chóng do sự tiến bộ vượt bậc của công nghệ, và tốc độ trao đổi thông tin nhanh đôi khi làm cho chúng ta có cảm giác là các luồng suy nghĩ khác nhau đang xung đột. Tuy nhiên có một điều khó có thể chối bỏ, đó là chúng ta không thể làm kinh doanh theo cách cũ nữa.
Ngày nay, một công ty như Uber không hề sở hữu trong tay một chiếc xe ô tô nào nhưng lại là công ty quản lý xe riêng lớn nhất thế giới, mạng xã hội Facebook có tầm vươn rộng hơn cả tôn giáo. Và Apple, gần như sắp bị xoá sổ vào năm 1997 giờ trở thành công ty vĩ đại nhất thế giới, vượt qua giá trị của các công ty dầu khí. Câu hỏi đặt ra cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đó là: lăng kính truyền thống còn có thể giúp chúng ta nhìn thấy được tầm nhìn cho tương lai?
An edited version of this article, available here in English and Chinese, appeared in the August Issue of Prestige Magazine, Singapore.
