Claire Chiang là một doanh nhân, một nhà xã hội học và một nhà văn. Bà đồng thời là Giám đốc điều hành chuỗi bán lẻ của Banyan Tree, Chủ tịch Quỹ Banyan Tree toàn cầu và từng là Thành viên chính thức của Quốc hội Singapore. The Columnist có dịp trao đổi với bà xoay quanh quan điểm của bà về lãnh đạo và phẩm chất của những người lãnh đạo trong thời đại hiện nay.
The Columnist (TC): Châu Á trong những năm vừa qua đã trở thành tâm điểm của toàn cầu xét về kinh tế, văn hóa cũng như tầm ảnh hưởng xã hội. Theo quan điểm của bà, các nhà lãnh đạo Châu Á có thể đóng góp như thế nào trong thời đại hiện nay?
Claire Chiang (CC): Câu hỏi của bạn rất hay khi đề cập tới “các lãnh đạo Châu Á có thể đóng góp như thế nào trong thời đại hiện nay”. Nếu như bạn đã đọc cuốn sách có tên Civilisation – Nền văn minh viết bởi Niall Ferguson, bạn sẽ thấy rằng vào thế kỷ 12 cho tới 15/16, Châu Á chính là người dẫn đầu xét về GDP, thương mại, kiến trúc, hàng hải, hàng không và thiết kế. Chẳng hạn, vào thế kỷ thứ 15, Trung Quốc đã xây dựng Tử Cấm Thành và Đại vận Hà. Vào thời điểm đó, Anh và Hoa Kỳ đều rất lạc hậu. Và 400 năm sau đó, sức mạnh của Châu Á dần suy yếu và quyền lực của Phương Tây dần xuất hiện. Đã rất lâu kể từ đó, và hiện nay, Châu Á đang trở lại. GDP của Châu Á trong đó có Trung Quốc đang tăng lên, trong khi của các nước Phương Tây đang giảm xuống. Do vậy, cuốn sách này của Niall Ferguson đã xoay quanh những động lực khiến Châu Âu vươn lên và sự suy yếu của Châu Á trước kia và đó chính là những gì các quốc gia Châu Á cần quan tâm tới để không bị suy yếu một lần nữa.
Châu Á thực sự đang vươn lên, xét về GDP, tiềm lực kinh tế cũng như du lịch. Do vậy, nền tảng cho tăng trưởng kinh tế, đổi mới văn hóa và trao đổi văn hóa cần phải tập trung vào Châu Á. Chúng ta sẽ chứng kiến làn sóng đầu tư rất lớn, sự quan tâm và con người đổ về Phương Đông. Sẽ có một thời kỳ Phục Hưng của Châu Á, được tạo điều kiện bởi công nghệ hiện đại, bao gồm cả những mạng xã hội như Facebook. Bất kỳ điều gì xảy ra ở châu lục chúng ta cũng sẽ nhanh chóng được cập nhật và chuyển tới phương Tây, nếu như Phương Tây sẵn lòng để lắng nghe và học hỏi.
Trong lĩnh vực du lịch & khách sạn, trước kia tất cả những chuỗi khách sạn lớn đều là thương hiệu Phương Tây. Phương Tây đã từng thống lĩnh, nhưng ngày nay chúng ta có những thương hiệu của Châu Á. Trước kia, khách du lịch Châu Á chỉ mong muốn đi du lịch tại Châu Âu, nhưng ngày nay, rất nhiều khách du lịch Châu Á muốn du lịch tại Châu Á, bởi tiêu chuẩn du lịch trong khu vực đã tăng lên. Chúng ta đã học từ quá khứ những mô hình thành công – từ khoa học cho tới nghệ thuật, từ du lịch cho tới quản trị khách sạn – những kinh nghiệm của phương Tây; và những kinh nghiệm này ngày nay đang được áp dụng bởi người Châu Á cho Châu Á.
Do vậy, Châu Á sẽ là tâm điểm xét về du lịch và tiềm năng phát triển. Sẽ không còn sự e ngại về sự lạc hậu và vị chủng. Thực tế, tôi cho rằng chúng ta sẽ chứng kiến những bài học thành công vươn lên từ Châu Á, và châu lục của chúng ta sẽ là bệ phóng cho những xu hướng toàn cầu tiếp theo.
Tôi rất lạc quan rằng Châu Á chính là tâm điểm của thế giới. Châu Á cũng sẽ không bị quá chia rẽ giữa những thước đo của Phương Đông và Phương Tây, Châu Á và Châu Âu. Sẽ là sự hòa trộn màu sắc, sự đa dạng và sự hào hứng. Đó chính là điều vô cùng hứa hẹn; Sự đa dạng sẽ chiếm lĩnh và làm giàu có cuộc sống con người, những cộng đồng cũng như các dân tộc.
TC: Theo bà, đâu là những phẩm chất của một người lãnh đạo tốt?
CC: Người lãnh đạo tốt là người có khả năng đem lại niềm tin cho người khác, giúp đỡ và truyền cảm hứng cho họ hướng tới những cơ hội và dẫn dắt họ tới những giải pháp đổi mới, chuyển hóa thực sự có tác động và sự liên quan tới cuộc sống và công việc của họ.
TC: Vậy ý bà có phải đó là khía cạnh truyền cảm hứng của người lãnh đạo?
CC: Đó là khía cạnh đầu tiên. Khía cạnh thứ hai là một người lãnh đạo cần có tầm nhìn; cần có một kim chỉ nam để dẫn dắt những con người của mình hành động có mục đích và ý nghĩa nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra. Một người lãnh đạo cần là người biết lắng nghe, và có khả năng tối đa hóa những nỗ lực, đóng góp tập thể và biến chúng thành thành tựu chung của tập thể.
Tôi thích những người lãnh đạo ít nói; họ là những người luôn tập trung vào làm việc, hỗ trợ và điều phối tất cả. Tôi thích những người lãnh đạo cấp trung, họ chính là những người vô cùng quan trọng của tổ chức. Tôi thích những người lãnh đạo lôi cuốn, họ là những người luôn biết gắn kết và kết nối những thành viên trong tổ chức. Do vậy, bạn cần những người lãnh đạo thuộc những mô típ khác nhau để tạo ra một công ty thành công. Mọi người lãnh đạo, sẽ không bao giờ có thể lãnh đạo một mình.
TC: Theo bà, những tiêu chí nào có thể áp dụng để nuôi dưỡng những phẩm chất của những người lãnh đạo mới nổi trong thời đại chúng ta?
CC: Tính tò mò và ưa khám phá cần phải là những đặc điểm chúng ta nuôi dưỡng. Chúng ta nên khuyến khích mọi người luôn đặt những câu hỏi “Tại sao lại như vậy”, “Tại sao lại không”, “Vậy điều gì sẽ xảy ra?” và “Còn gì khác”. Điều vô cùng quan trọng là người lãnh đạo luôn phải sử dụng tư tưởng như đang suy nghĩ trong những phòng họp căng thẳng để có được những suy nghĩ đột phá, nghĩ về những điều tưởng chừng không thể và tìm kiếm những giải pháp thay thế, những điều này sẽ làm cho con người ta sáng tạo. Bạn có thể sẽ phải quay trở về điểm xuất phát ban đầu, tuy nhiên, tôi cho rằng quy trình tư duy là một trong những sự gắn kết và khám phá. Nếu như một người lãnh đạo vào phòng họp với một ý tưởng đã cố định sẵn trong đầu, có nghĩa rằng chúng ta hoàn toàn đã quyết định mình sẽ đi đâu và làm như thế nào. Nhưng nếu như bạn bước vào phòng họp với những câu hỏi mở và câu hỏi lựa chọn, chính bạn sẽ là người phải ngạc nhiên bởi những kết quả thu được.
Do vậy, cách thức trường học dạy học sinh, cách thức phụ huynh hướng dẫn, cách thức những người lớn tuổi trong gia đình ứng xử và dạy dỗ con cháu, cách thức chính phủ hoạt động và quản lý đất nước, tất cả đều sẽ có tác động đến những phẩm chất mà chúng ta muốn phát triển. Sự linh hoạt, nhanh nhẹn, suy nghĩ vượt ra những khuôn khổ, sẵn sàng đối mặt với những giải thuyết, linh hoạt trong giải pháp và cởi mở với những cơ hội chính là những phẩm chất chúng ta thực sự cần ngày nay. Đó chính là vấn đề toàn cầu ngày nay và nó không còn là vấn đề đơn giản, không còn đơn thuần là trắng hay đen, không còn là “những gì tôi đã làm trong quá khứ có thể vẫn thành công trong thời đại hôm nay”. Ngược lại, nó là “Những gì tôi đã làm trong quá khứ, có thể không còn hiệu quả trong thời đại hiện nay. Cũng có thể một vài trong số đó vẫn còn hoạt động, nhưng tôi cần nghĩ ra những điều mới”.
Đó chính là khả năng nhận định một giải pháp mới nhờ sự quan sát và phân tích ma trận những nhân tố xung quanh vấn đề để có được một giải pháp mới, sáng tạo hơn. Đó chính là tư duy chúng ta thực sự cần cho sự lãnh đạo mới, bởi những vấn đề chúng ta sắp đối mặt có tác động vô cùng lớn, bởi chúng ta không thể chấp nhận việc lãnh đạo với một mô hình tham chiếu cứng nhắc.
Do vậy, những lãnh đạo mới nổi cần có năng lực cốt lõi nhất định, họ cần phải chấp nhận việc đôi khi đi sai đường, quay trở lại và khám phá ra giảp pháp tốt nhất. Điều này là một thực tế sẽ xảy ra thưởng xuyên bởi trong thời đại công nghệ, vấn đề xảy đến rất nhanh. Bất kỳ ai có thể có được giải pháp sẽ là người có được lợi thế người đi đầu. Và rất sớm, sau khi bạn nghĩ rằng bạn đã giải quyết vấn đề, vấn đề sẽ lại xuất hiện ở cấp độ cao hơn. Do vậy, bạn thực sự cần những người lãnh đạo không quá cứng nhắc. Đó là những tiêu chuẩn cơ bản hiện nay tôi nghĩ rất quan trọng đối với thế hệ lãnh đạo mới. Sự đa dạng, cởi mở, năng động, nhanh nhẹn và khả năng chấp nhận và ghi nhận mọi ý tưởng.
TC: Bà có cho rằng những giá trị này sẽ được nuôi dưỡng và tạo điều kiện phát triển trong hệ thống giáo dục hiện tại ở Châu Á?
CC: Tôi cho rằng chúng ta đang cố gắng. Tôi nghĩ rằng nếu bạn nhìn nhận ở một quy mô nhất định, chúng ta đang tốt hơn so với trước đây. Chúng ta đang tìm kiếm phương pháp sư phạm mới trong các trường học, các phương pháp mới trong phòng họp, phòng xử án và quốc hội. Chúng tôi đang tìm kiếm ở tất cả các cách thức để cố gắng tận dụng sự đa dạng và những bí kíp để xử lý sự khác biệt và đưa ra các giải pháp mới. Tôi nghĩ rằng chúng ta đang thực sự cố gắng. Nếu như bạn hỏi chúng ta đã đạt được điều sự thay đổi đó chưa, câu trả lời là chưa. Nhưng chúng ta đang trong quá trình để nuôi dưỡng và phát triển những giá trị này.
TC: Là một người lãnh đạo, bà cho rằng sức mạnh mềm (ý tưởng, văn hóa, ngoại giao) hay sức mạnh cứng (tiềm lực kinh tế, quân sự) hiệu quả hơn và có sức mạnh hơn việc dẫn dắt những thay đổi toàn cầu?
CC: Bạn cần tất cả những sức mạnh để có thể khiến tất cả những khía cạnh của cuộc sống hoạt động hiệu quả. Mọi người vẫn hỏi tôi rằng liệu có “sức mạnh nữ quyền” hay “nam quyền”, hoặc “sức mạnh mềm” hay “sức mạnh quân sự”. Theo tôi, những cách nhìn nhận riêng sẽ như vậy chỉ phù hợp để miêu tả, trong thực tế, chúng ta cần sử dụng tất cả những sức mạnh này. Nếu như bạn nhìn vào tôi, bạn có thể sẽ nghĩ rằng tôi sở hữu “sức mạnh nữ quyền”, nhưng rất nhiều người cũng cho rằng tôi dường như sở hữu “sức mạnh nam quyền” khi họ nhìn vào cách tôi suy nghĩ và làm việc. Ở nhiều người nam giới, tôi cũng nhìn thấy rất nhiều “sức mạnh mềm” trong tương quan với những người phụ nữ tôi biết. Do vậy, tôi cho rằng chúng ta hãy nhìn nhận nó như những tiết mục với những bộ kỹ năng, và người dẫn dắt sẽ là người biết khi nào cần sử dụng kỹ năng nào để giải quyết vấn đề hoặc công việc họ đang đối mặt. Nếu như bạn nhận thấy rằng cần thể hiện sức mạnh “nam giới” khi thương thuyết, hãy sử dụng nó dù bạn là nữ giới. Nếu như bạn thấy hoàn cảnh đòi hỏi bạn có những cách hành xử và cảm xúc của nữ giới, hãy sử dụng cách đó. Tôi cho rằng, đó là một lẽ rất tự nhiên của con người khi chúng ta có thể nhận ra được rằng khi nào nên sử dụng sức mạnh gì với từng con người cụ thể thông qua những hiểu biết về trực giác, về trí tuệ, kinh nghiệm và cả cảm xúc.
Do tôi không phải người ủng hộ chiến tranh, tôi sẽ không khuyến khích sử dụng sức mạnh quân sự ở bất kỳ hình thức nào. Tuy nhiên, trong thời đại với những mối quan hệ ngoại giao toàn cầu, có thể đôi khi sẽ không thể tránh khỏi việc phải bảo vệ những gì bạn đang có. Và tôi hy vọng đó là luôn lựa chọn cuối cùng con người buộc phải chọn. Tôi không thể nói sức mạnh nào tốt hơn. Tôi chỉ có thể nói rằng, tôi sẽ giữ hòa bình ở mức độ nhiều nhất tôi có thể và tôi có thể “nhân văn hóa” những bất đồng ở cấp độ tôi có thể bằng việc sử dụng tất cả những sức mạnh sẽ giúp tôi đạt được điều tôi mong muốn. Đó có thể là những kỹ năng về cảm xúc, những kỹ năng về giảng hòa, những kỹ năng về thương thuyết hay những kỹ năng về sự quyết đoán. Tôi sẽ tìm kiếm những mối quan tâm chung và cố gắng tối thiểu hóa những bất đồng, tranh chấp.
Có thể nói, điều quan trọng chính là giữ sự cân bằng; hãy nhìn vào hoàn cảnh một cách sáng suốt, áp dụng những bộ kỹ năng chúng ta đã học và trưởng thành, với một lộ trình ưu tiên để giải quyết vấn đề.
TC: Một hoạt động kinh doanh bao giờ cũng có điểm cốt lõi. Ở Banyan Tree Toàn cầu (Banyan Tree Global Foundation) có 3 điểm cốt lõi: kinh tế, xã hội và môi trường. Vậy làm cách nào bà có thể dẫn dắt thành công triết lý “Bảo vệ môi trường, trao quyền cho con người” với những cổ đông bên trong và bên ngoài?
CC: Chúng tôi sinh ra vào những năm 60 của thế kỷ trước. Chúng tôi lớn lên trong nền kinh tế của sự khan hiếm. Sự bảo tồn và kham hiếm là những gì tôi đã trưởng thành cùng. Đó tự nhiên trở thành bài học thành công đáng nhớ nhất trong cuộc đời tôi. Chúng tôi sử dụng ít nhiên liệu hơn, ít nước hơn và sử dụng nguyên tắc “không bao giờ bỏ phí”. Tôi không được sinh ra trong một gia đình giàu có. Tôi đã quen với việc xoay sở “ít chính là nhiều” và tôi phải chia sẻ. Khi bạn lớn lên với bối cảnh như vậy, bạn sẽ có xu hướng biết ơn những gì mình đang có. Cả đời tôi luôn cố gắng tăng thêm và tối đa những gì tôi đang có. Tôi đã chuyển cách thức đó vào cách thức tôi trưởng thành và làm kinh doanh. Do vậy, vấn đè về bảo tồn thực chất là một cấp độ cao hơn của quy trình tư duy này.
Đầu tiên, là người lãnh đạo, chúng ta cần tiếp nhận những giá trị này và điều này sẽ dễ hơn nếu bạn truyền đạt chúng tới những người quản lý. Sẽ khó hơn nếu bạn cố gắng nói đều đó với nhân viên của mình. Nhưng là những người lãnh đạo, chúng tôi tiếp nhận điều này như một giá trị lãnh đạo; một nền tảng giá trị của Banyan Tree. Và với tư tưởng như vậy, các giám đốc phụ trách Trách nhiệm xã hội (CSR) của chúng tôi có thể dễ dàng nói về những giá trị này.
Thứ hai, bạn cần thực sự cam kết về nguồn lực, và cần có những giám đốc để quản trị. Tiếp theo, bạn cần một hệ thống hành chính, do vậy, tôi có Ủy ban CSR tại mỗi khách sạn Banyan Tree. Đó đồng nghĩa với cam kết về con người, nguồn lực và thời gian. Việc này cũng đòi hỏi những công cụ đào tạo qua học viện của chúng tôi để truyền đạt và nuôi dưỡng những giá trị chúng tôi tin tưởng thực hành, nhưng nó cũng có nghĩa rằng bạn thực sự đã cam kết nguồn lực và thời gian để thực hành giá trị đó. Tại Banyan Tree, chúng tôi đã bắt đầu 3 chương trình, với mỗi một sáng kiến mới cho mỗi khách sạn mỗi năm. Mỗi khách sạn trồng 2.000 cây xanh trong một năm. Tới nay, chúng tôi đã trồng được hơn 200.000 cây. Chúng tôi cũng dành thời gian trong ngày làm việc của mình để dạy dỗ các em nhỏ trong khu vực dân cư xung quanh khách sạn chúng tôi.
Nếu như bạn nhìn vào báo cáo phát triển bền vững thường niên của chúng tôi từ năm 2006, bạn sẽ thấy có hàng trăm chương trình được chúng tôi triển khai mỗi năm, được tiếp nhận và thực hành ở nhiều nơi khác nhau. Chúng tôi cũng vẽ ra những sơ đồ sinh thái về nhu cầu của từng địa phương nơi khách sạn chúng tôi hoạt động và mỗi nhóm sẽ triển khai những sáng kiến dựa trên ngân sách của mình.
Chúng tôi tạo ra những bảng đánh giá hiệu quả công việc để những điều chúng tôi gắn kết thực sự có ý nghĩa và mục đích cho tất cả mọi người. Chúng tôi có Thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) đo lường ai đã làm những gì và chúng tôi đều ghi nhận tất cả. Chúng tôi có những kiểm soát viên bên ngoài để đánh giá cách thức chúng tôi bảo vệ môi trường thông qua rà soát việc quản trị năng lượng, nước và rác thải của chúng tôi. Họ đưa ra cho chúng tôi những tiêu chuẩn và dạy chúng tôi những cách thức đã thành công trong việc làm cách nào triển khai các phương pháp đo lường nhất định để đảm bảo đạt được hiệu quả. Chúng tôi đo lường những gì chúng tôi đã thực hiện và tìm hiểu liệu chúng tôi đã cải thiện xét về khía cạnh quản trị năng lượng, nước và rác thải. Chúng tôi thiếu một vài chỉ tiêu đánh giá, nhưng thông qua việc tiếp nhận những cách thức thành công, chúng tôi cải thiện dần dần và không ngừng cố gắng để trở nên tốt hơn so với những gì đã làm trước đó.
TC: Đã có thời điểm nào bà phải đối mặt với sự kháng cự khi bảo trợ và dẫn dắt thực hành giá trị này?
CC: Câu trả lời của tôi là chưa. Bởi chúng tôi là những người lãnh đạo. Do vậy, chúng tôi có thể nói “các bạn hãy làm những điều này”, chúng tôi giải thích ý nghĩa tại sao họ phải làm vậy và chúng tôi để họ thực hành. Việc nói với nhân viên của chúng tôi về 3 điểm cốt lõi này chỉ đơn thuần chỉ là những lời nói. Nhưng yêu cầu họ thực hành những điều họ khởi xướng – họ làm năm đầu tiên, năm thứ 2 họ sẽ cảm thấy hào hứng, và năm thứ 3, họ sẽ cảm thấy động lực. Khi chúng tôi yêu cầu họ trồng cây, chúng tôi giải thích ý nghĩa việc họ đang làm đối với biến đổi khí hậu. Hãy để họ làm, sau đó mới nói về việc họ đã làm. Sẽ là phương tiện dễ dàng hơn cho bạn truyền thông và chia sẻ. Nếu như bạn cứ cố thuyết phục họ trước khi họ hành động, sẽ mất rất nhiều thời gian. Đó thực chất là sự thay đổi trong hành vi và sự gắn kết trong quy trình. Sự gắn kết này diễn ra thông qua những cuộc đối thoại, những trò chơi, những sự chia sẻ, thông qua những cách này nhân viên của chúng tôi hiểu được 3 điểu cốt lõi là gì và ý nghĩa phía sau đó.
Từ đó, nhân viên của chúng tôi hiểu rằng khi chúng tôi cố gắng để đạt được lợi nhuận kinh tế, nó không đồng nghĩa với ngăn cản chúng tôi bảo vệ môi trường, vươn tới cộng đồng và trở thành một doanh nghiệp điển hình. Nhân viên của chúng tôi không nhìn nhận trách nhiệm xã hội (CSR) chỉ vì chúng tôi có những quỹ để hỗ trợ những sáng kiến này, nó không phải làm từ thiện. CSR là cách thức vô cùng quan trọng để chúng tôi vận hành kinh doanh, quản trị và liên kết với cộng đồng và các doanh nghiệp. Cuối cùng, họ hiểu rằng kết nối là một trong số những đặc tính kinh doanh.
TC: Ngày nay, có không ít phụ nữ nắm giữ những vị trí lãnh đạo. Khi bà bắt đầu công việc kinh doanh và những sáng kiến xã hội, bà có từng phải đối mặt với những rào cản về giới tính? Nếu có, bà vượt qua chúng như thể nào?
CC: Hiện nay, tôi đang phát triển công việc kinh doanh tại Trung Quốc. Tôi ở Trung Quốc 4 – 5 tháng một năm và gặp những người đứng đầu chính phủ, bí thư Đảng, Cục Quản lý Bất Động Sản để thảo luận về dự án Banyan Tree. Tôi là chủ tịch của dự án bởi vì có những điều nhạy cảm nhất định trong văn hóa và ngôn ngữ và tôi thì lại lớn lên trong những trường học tại Trung Quốc. Thật thú vị là tôi thấy việc là phụ nữ thật có lợi. Tôi không nhất thiết phải đi uống rượu và ăn tiệc. Là người có tuổi,tôi cũng thấy là một điều có lợi. Bởi vì tại Trung Quốc, họ tôn trọng những người hơn tuổi và gọi tôi là “Da Jie” (Chị), thật là hữu ích. Là một người phụ nữ phải đương đầu với một căn phòng toàn những người đàn ông, luôn phải có sự tôn trọng và nhẹ nhàng mà họ cần phải thể hiện trên tư cách của những quý ông.
Là một người phụ nữ, tôi không nhất thiết phải đi chơi Golf, tham gia những buổi Karaoke hay uống rượu bia ngoài những buổi thương thảo. Bởi vậy tôi tiết kiệm được rất nhiều thời gian. Với tôi, tôi cảm thấy là một người phụ nữ và lớn tuổi tại Trung Quốc không có gì khó khăn cả; thực chất điều này lại có những lợi thế. Tôi sử dụng giới tính của mình là lợi thế của mình.Nhưng nó không có nghĩa là tôi không có sự cứng rắn trong cách tôi làm việc với họ. Nếu bạn định nghĩa tính cứng rắn là sự quả quyết, hệ thống, sự tập trung, tôi đều có những tính cách đó. Khi chúng tôi họp, chúng tôi tập trung, chúng tôi nói về công việc, đi ăn tối và chúng tôi không dùng rượu nếu chúng tôi không muốn. Vậy một người không phải sử dụng giới tính như một sự bào chữa trong hành động và những quyết định bởi vì nó không thực sự cần thiết.
TC: Trước đây, bà cũng từng là một trong hai người phụ nữ duy nhất tham gia Hội đồng tại Phòng Công Nghiệp Người Hoa tại Singapore (SCCCI).
CC: Tôi có thể nói, họ vừa thích tôi, họ lại vừa không thích tôi. Trong một chừng mực nào đó, họ có thể sẽ nói với tôi rằng “tôi muốn con gái của tôi giống chị, nhưng tôi không muốn vợ tôi giống chị”, thể hiện sự không thoải mái nhất định của những quý ông với tuýp phụ nữ như tôi. Nhưng điều đó cũng cho thấy rằng họ nhìn thấy những phẩm chất nhất định của tôi mà họ ngưỡng mộ và họ muốn con gái họ giống tôi. Điều khiến họ không muốn những người vợ của mình giống tôi có lẽ là do họ không thoải mái khi đối mặt với những người phụ nữ như tôi. Tôi có thể nói điều đó là do sự thiếu hiểu biết và ít tiếp xúc với những người phụ nữ như tôi khiến phái mày râu có suy nghĩ như vậy.
Tuy nhiên, tôi không phủ nhận rằng thế giới này thiên về nam giới. Tôi không phủ nhận rằng phụ nữ thường gặp rất nhiều khó khăn trong thế giới kinh doanh bởi những điều này. Tuy nhiên, điều tôi vẫn nói với những người phụ nữ, “Đừng hoang phí thời gian để cố gắng nghĩ về những vấn đề này. Hãy coi đây như lí do tốt để có động lực đưa bạn tiến lên phía trước. Cách thức duy nhất có thể giúp bạn tiến lên chính là hãy thực sự thật giỏi ở lĩnh vực bạn đang làm”
TC: Cả bà và chồng đều là những người có cá tính. Vậy bà làm thế nào để xây dựng sự khác biệt với ông Ho Kwon Ping (KP). Hay có thể nói, thương hiệu riêng của Claire Chiang là gì?
CC: Tôi nghĩ rằng chúng tôi chia sẻ những giá trị căn bản với tư cách của một cặp vợ chồng. Chúng tôi đều tin tưởng vào sự tự do cá nhân của nhau. Chúng tôi không đổ lỗi hay dựa dẫm vào nhau. Chúng tôi thậm chí còn không trông đợi người khác trở thành phía phải hy sinh. Chúng tôi tin tưởng vào những giá trị gia đình, sự chia sẻ công việc của cha mẹ và công việc trong hôn nhân. Chúng tôi cũng đều tin vào việc là những đối tác quan trọng trong công việc cộng đồng– mặc dù chúng tôi làm kinh doanh – và không chỉ nhìn vào lợi ích của những cổ đông, mà cần nhìn vào lợi ích của các cổ đông khác như những nhân công địa phương, nhà cung cấp và các doanh nghiệp. Chúng tôi đều tin vào việc tạo ra sự khác biệt thông qua một bệ phóng kinh doanh. Đó là những giá trị chung mà chúng tôi tâm niệm.
Vê mặt chức năng, KP là chủ tịch, bởi vậy ông ấy là người điều khiển mọi công việc. Bởi vì chúng tôi tin vào lãnh đạo tập thể, tất cả những lãnh đạo xung quanh ông ấy đều giúp ông ấy trong công việc kinh doanh. Theo chức năng, chúng tôi có sự phân chia về tầm ảnh hưởng nhất định. Tôi phụ trách Banyan Tree Gallery, các sản phẩm spa, việc mua các vật dụng trong các khách sạn của Banyan Tree và trách nhiệm xã hội doanh nghiệp. KP gọi nó là “CC”, dựa theo những chữ cái đầu trong tên của tôi nhưng nó cũng có nghĩa là “lương tâm trong sạch”. Ông ấy luôn nói tôi là sự trong sạch của công ty, vì những giá trị mà tôi k hông ngừng truyền đạt thông qua những bản danh sách dài; thông qua cách thức chúng tôi xây dựng và kết nối với các đối tác.
Ngay cả việc mặc dù tôi hiện đang phụ trách phát triển công việc kinh doanh, chính là phần “cứng” của công việc kinh doanh, tôi vẫn phụ trách việc kết nối mọi người, xây dựng mối quan hệ và luôn tìm hiểu những giá trị văn hóa và tôn giáo. Trong trường hợp này, công việc kinh doanh nói chung đồi hỏi cả sự nữ tính và những nguyên tắc của phái mạnh để có thể hoạt động hiệu quả và tạo ra giá trị và mục đích.
Như vậy, theo một cách nào đó, thật khó khăn để nói ai mặc quần hay ai mặc váy. Tôi mặc cả 2 và KP cũng thế – váy của chúng tôi thì rất dài và gọi là sarong. Tôi nghĩ rằng cả 2 chúng tôi đều có cá tính và sử dụng những mục kỹ năng khác nhau để hỗ trợ chúng tôi trong việc nhận ra những giá trị chung của hôn nhân, những giá trị gia đình, đặc tính cộng đồng và trật tự thế giới. Chúng tôi đều biết rằng chúng tôi đang đóng một vại trò còn hạn chế nhưng có ý nghĩa vô cùng sâu sắc trong việc kinh doanh và tạo nên những ước mơ cùng nhau. Có những thời điêm ông ấy tiến lên trước và tôi thì lùi lại, cũng có những khi chúng tôi đứng cạnh nhau và có những khi tôi tiến lên trước và ông ấy thì lùi lại. Tuy nhiên, cuối cùng, ông ấy vẫn là chủ tịch và tôi tôn trọng điều đó.
TC: Bà có lời khuyên gì cho những nữ doanh nhân nhiệt huyết?
CC: Nếu bạn bước vào một giai đoạn khi bạn cảm thấy rằng đó là nơi mà thời gian làm việc đang làm bạn nghẹt thở và bạn không còn thời gian để lựa chọn và kiểm soát cơ hội, và bạn không tìm thấy ý nghĩa và mục đích của những việc bạn đang làm, hãy ra ngoài, bắt đầu một công việc kinh doanh và làm chủ chính mình.
Nhưng trước khi bạn làm điều đó, hãy làm việc hết sức mình cho một ai đó đến khi bạn tìm được “thị trường ngách cho chính mình” và đam mê của bạn. Trở thành một người chủ nghe sẽ thật tuyệt, nhưng bạn cần phải biết bạn muốn trở thành người chủ thế nào và bạn muốn áp dụng tài năng của mình vào lĩnh vực gì. Nếu bạn không thể tìm được những điều đó và bạn vẫn muốn ở trong thế giới kinh doanh và làm việc cho một ai đó, bạn vẫn có thể trở thành một doanh nhân trong những doanh nghiệp. Nếu công ty đó đem đến cho bạn cơ hội để thoả sức thể hiện, hãy nắm giữ và trong không gian đó, hãy trở thành người tốt nhất bạn có thể và mài dũa tài năng của bạn càng nhiều càng tốt.
Nếu bạn thực sự làm tốt những gì bạn đang làm, bạn sẽ dễ dàng vươn lên trên nấc thang sự nghiệp và có thể bước ra ngoài bất cứ khi nào bạn muốn. Bạn sẽ luôn tìm thấy một địa điểm bạn muốn và bạn sẽ luôn có ai đó sẽ hỗ trợ bạn nếu sản phẩm và dịch vụ của bạn tốt. Bởi vậy, bất cứ điều gì bạn làm, bất cứ điều gì bạn nắm giữ, bạn phải làm nó thật tốt.
Bài phỏng vấn được thực hiện cho The Columnist, tờ báo điện tử khu vực của Consulus xoay quanh các ý tưởng về kinh doanh, thiết kế và các vấn đề thế giới. Những quan điểm trong bài phỏng vấn thể hiện quan điểm riêng của khách mời, không phản ánh quan điểm của Consulus.
Ghi rõ nguồn “The Columnist” khi phát hành lại thông tin từ Website này.
