Trong phòng họp của các tập đoàn Châu Á, một trong những vấn đề rất khó khăn để đặt lên bàn thảo luận chính là việc rà soát danh mục thương hiệu và quyết định sẽ làm gì với các thương hiệu hoạt động yếu kém. Cách làm thường thấy của các doanh nghiệp đó là gia tăng và đổi mới bằng cách cho ra đời các thương hiệu mới, nhưng lại rất ít khi quan tâm tới việc cắt bỏ hoặc thu gọn các thương hiệu đang hoạt động. Bởi vậy, rất nhiều tập đoàn Châu Á lớn thường giữ lại rất nhiều thương hiệu dưới dạng công ty con hoặc nhãn hiệu sản phẩm, mặc dù rất nhiều trong số đó hoạt động kém hiệu quả và vẫn đòi hỏi nhiều nguồn lực để vận hành. Qua thời gian, rất nhiều trong số các thương hiệu yếu kém này bị cho vào một xó, đơn giản vì không ai dám đề xuất cắt bỏ chúng. Những thương hiệu hoạt động yếu kém nhưng chiếm nhiều nguồn lực này đồng nghĩa với việc các thương hiệu hoạt động hiệu quả hơn sẽ không được ưu tiên xét về các nguồn lực dành cho phát triển. Điều này làm cho công tác thu gọn danh mục thương hiệu dựa trên hiệu quả vận hành nhằm tăng hiệu quả đầu tư càng khó thực hiện hơn.
Tại sao việc cắt bỏ một thương hiệu trong một danh mục thương hiệu của các tập đoàn Châu Á lại khó khăn đến vậy?
Bất kỳ một chuyên gia Phương Tây nào khi nhìn vào danh mục thương hiệu cồng kềnh của một tập đoàn Châu Á tất nhiên sẽ thốt lên rằng: Giải pháp hết sức dễ hiểu là thu gọn danh mục này để tăng hiệu quả đầu tư. Tuy nhiên, đối với các CEO Châu Á, tiến hành việc đó không đơn giản chút nào. Trong quá khứ, rất nhiều nền kinh tế ở Châu Á vốn đóng kín và không thực sự mở cửa ở nhiều lĩnh vực. Do vậy, việc các tập đoàn kinh tế lớn tham gia vào hầu hết tất cả các lĩnh vực họ có thể là một điều vô cùng phổ biến.
Trong rất nhiều thập niên, dù là xét ở góc độ ngành công nghiệp hay sản phẩm, chiến lược kinh doanh được các doanh nghiệp ưa chuộng chính là, cố gắng đáp ứng nhu cầu và nắm lấy các cơ hội trước đối thủ. Do cuộc cạnh tranh không thiên về chất lượng sản phẩm, những doanh nghiệp có lợi thế của người tiên phong thường trở thành người chiếm lĩnh thị trường. Kết quả là các tập đoàn Châu Á luôn cố gắng tung ra các thương hiệu mới nhanh hơn, dù phải trả giá về biên lợi nhuận biên và nghiên cứu chiến lược chắc chắn hơn để có thể đánh bật các đối thủ khỏi cuộc chơi. Một đặc điểm khác của cách tiếp cận đánh nhanh này chính là việc giao phó cho các nhân sự trung thành hoặc các thành viên trong gia đình, những người tận tụy, gánh vách trọng trách để đưa thương hiệu ra thị trường nhanh hơn. Những nhà đầu cấp trung thành cũng giữ vị trí rất quan trọng trong toàn bộ quy trình này nhằm đem đến những nhân tố hỗ trợ thành công cho các tập đoàn. Do vậy, với những người ngoài cuộc, những thương hiệu này có thể chỉ đơn giản là một thương hiệu, nhưng với những người trong cuộc, những thương hiệu này đặc biệt vô giá và được đo bằng chính những mối quan hệ đã được tôi luyện qua thời gian. Và để cắt bỏ, chấm dứt một thương hiệu cũng có thể đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp này chấp nhận cắt bỏ đi những con người quan trọng đã biến những ý tưởng trở thành hiện thực.
Kỷ nguyên mới buộc nhiều tập đoàn Châu Á thay đổi
Trong thập kỷ vừa qua khi các nền kinh tế mở cửa với những chính sách mới và cuộc cạnh tranh mới đã buộc nhiều tập đoàn Châu Á phải rà soát và thu gọn danh mục thương hiệu của mình. Nhiều công ty đã nhìn trước điều này và rũ bỏ những nhánh thương hiệu hoạt động không hiệu quả và tái tạo nguồn tài chính nhằm củng cố các đơn vị kinh doanh cốt lõi. Tuy nhiên, trong lúc đó, rất nhiều tập đoàn vẫn vất vả không biết bắt đầu rà soát từ đâu và quyết định làm gì khi mà họ luôn có quá nhiều mối quan tâm và định hướng kinh doanh trước mắt.
Một thực trạng khác rất nhiều tập đoàn Châu Á đang phải đối mặt chính là khi họ đã thống lĩnh thị trường nội địa, khi không gian cạnh tranh đó không còn đảm bảo, họ thấy thật khó khăn để mở rộng hoạt động kinh doanh ra khu vực và quốc tế. Điều này là do sự thiếu chiến lược để phát triển năng lực lãnh đạo và triển khai các quy trình cần thiết để đạt được hình thức thực thi kỷ luật hơn. Sẽ mất ít nhất 5 đến 7 năm để chuyển hóa một tập đoàn lớn (từ $250-500 triệu doanh thu/năm) với hàng loạt những mối quan tâm để có thể sẵn sàng cho việc mở rộng trong khu vực và gia nhập cuộc cạnh tranh toàn cầu.
Khi bất kỳ thị trường Châu Á nào mở cửa, người tiêu dùng đều có xu hướng lựa chọn những thương hiệu phương Tây trong những năm đầu. Điều này xảy ra bởi lẽ người tiêu dùng không chỉ cảm nhận chất lượng sản phẩm phương Tây tốt hơn mà còn khao khát trải nghiệm một phong cách sống toàn cầu hơn. Điều này cũng giải thích tại sao việc các tập đoàn Châu Á cắt giảm danh mục thương hiệu lại rất quan trọng để tăng cường đầu tư vào các đơn vị kinh doanh khỏe mạnh hơn trong danh mục thương hiệu của mình, để chuyển hóa hình ảnh thương hiệu, tăng cường các nguồn lực marketing nhằm bảo vệ thị phần hiện tại. Khi các nguồn lực quá dàn trải, kể cả những đơn vị kinh doanh khỏe mạnh hơn cũng sẽ không thể sống sót được.
3 cách để đơn giản hóa và quản trị danh mục thương hiệu của bạn
Với các tập đoàn Châu Á đang nghiên cứu rà soát lại danh mục thương hiệu và quyết định mình cần làm gì, dưới đây là 3 cách tiếp cận chiến lược nên cân nhắc để thu gọn danh mục thương hiệu và đảm bảo thành công:
1) Giữ lại các thương hiệu bạn có thể tận dụng hoặc cải thiện giá trị
Việc có quá nhiều cơ hội có thể làm người lãnh đạo bị lóa mắt, bởi vậy, một điều rất quan trọng là cần có một mô hình khung để rà soát một cách khách quan hơn, một mô hình sẽ giúp bạn đạt được tầm nhìn của mình. Khi rà soát các thương hiệu hiện có, hãy bắt đầu với các công ty con, các doanh nghiệp thành viên và nhìn vào con đường bạn đang định đi xét về kế hoạch chiến lược của mình. Sau đó giữ lại những đơn vị bạn có thể tận dụng làm nền tảng và cải thiện giá trị. Dưới đây là một số tiêu chí cơ bản để bạn cân nhắc trước khi quyết định có nên giữ lại các đơn vị kinh doanh:
i. Đơn vị đó có phải là một bộ phận cấu thành sống còn để kế hoạch chiến lược của tập đoàn đi đến thành công?
ii. Đâu là lợi thế cạnh tranh hiện tại của đơn vị đó xét về sở hữu trí tuệ, mạng lưới phân phối, đột phá về công nghệ hoặc thương hiệu?
iii. Liệu bạn đã có những nhân tài, kỹ năng và tầm nhìn để tiếp tục gây dựng trên những kết quả công việc hiện tại?
iv. Liệu bạn đã có những hiểu biết khác biệt về thị trường so với các đối thủ hiện tại hoặc sắp nổi?
v. Bạn sẵn lòng đầu tư vào đơn vị này bao nhiêu và có sẵn lòng cam kết để đơn vị này trở nên cạnh tranh hơn?
Chúng tôi đã kiểm nghiệm rằng một khi các lãnh đạo cấp cao của tập đoàn được hỏi tới câu hỏi thứ 5, phản ứng và câu trả lời của họ sẽ là dấu hiệu rõ ràng về ý chí, xét về việc đơn vị này thực sự có tầm quan trọng và vai trò chiến lược như thế nào. Bước tiếp theo là hãy tiếp tục rà soát các thương hiệu sản phẩm và ở đây, các biến số khác nữa lại đóng vai trò quyết định. Một vài sản phẩm có thể sẽ được giữ lại chỉ để giữ chân tầm ảnh hưởng trong khi một số khác lại được đầu tư hơn trở thành sản phẩm chủ đạo. Bạn nên cân nhắc những khía cạnh dưới đây liên quan đến thương hiệu sản phẩm:
i. Sự nhận biết của thị trường xét về bản sắc
ii. Sự độc đáo xét về tài sản trí tuệ
iii. Sự thuận tiện trong việc phân phối cho các thị trường trong nước và nước ngoài
iv. Giá trị với khách hàng xét về tính khác biệt
v. Lợi thế tiềm năng so với các thương hiệu toàn cầu tương tự
vi. Năng lực đổi mới
vii. Mối quan hệ xét về tầm ảnh hưởng doanh thu cho các thương hiệu khác được sở hữu bởi Tập đoàn
Sản phẩm của bạn có gì khác biệt xét về bản sắc và có thuận tiện trong việc phân phối cho các thị trường trong nước và nước ngoài? Nguồn ảnh: Internet.
Những phân tích này sẽ mất vài tháng bởi chúng bao hàm những phân tích sâu về mặt tài chính trước khi đưa ra quyết định dừng lại hoặc thậm chí bán đi một thương hiệu nào đó để tăng nguồn tài chính về cho công ty. Trong bất kỳ trường hợp nào, việc thiết lập ra một quy trình rà soát sẽ luôn luôn có lợi, vì nó giúp làm rõ ràng các chỉ số đánh giá liệu danh mục thương hiệu này có đang hoạt động như kỳ vọng. Bất kỳ khi nào cuộc cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn, thị trường cho các thương hiệu không có mục đích sẽ bị thu hẹp. Bất kỳ thương hiệu hay đơn vị kinh doanh tồn tại nào cũng cần phải đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận biên và các cơ hội doanh thu cho Tập đoàn.
2) Coi phát triển lộ trình nhân sự là một ưu tiên
Một khía cạnh khác luôn cản trở việc triển khai công cuộc này chính là khâu quản trị nhân lực nghèo nàn. Một khi ban giám đốc đã quyết định cắt giảm và thu gọn danh mục thương hiệu, hầu hết sự chú ý sẽ được tập trung vào việc đạt được lợi thế cộng hưởng thông qua các biện pháp cắt giảm chi phí. Rất nhiều khi việc này được thực hiện mà không hiểu rõ năng lực hiện tại của các nhân sự. Cơ cấu nhân sự sai lầm hoặc đặt nhầm người vào phụ trách các thương hiệu được giữ lại có thể tạo ra ảnh hưởng vô cùng trầm trọng đến kết quả bền vững của chiến lược danh mục thương hiệu mới. Do vậy, trước khi triển khai những thay đổi nhân sự hàng hoạt, một việc cơ bản là xác định rõ những nhân tài cần thiết cho chiến lược mới bằng việc thiết lập một kế hoạch phát triển nhân sự. Trong trường hợp của những sản phẩm hay dịch vụ mới, có thể sẽ cần tới những nhân tài mới từ bên ngoài. Dưới đây là một số việc bạn nên cân nhắc khi phát triển kế hoạch nhân sự cho chiến lược mới:
i. Rà soát năng lực của các nhân sự hiện tại trước khi triển khai phân việc mới
ii. Nhận dạng những kiểu nhân tài mới cần thiết để tăng tốc cho pha triển khai
iii. Thành lập viện đào tạo nội bộ chung cho các nhân sự cũ và các nhân sự mới để tạo sự hiệp lực trong tư duy và hợp tác
iv. Đồng chỉnh hiệu quả hoạt động của các cá nhân với chiến lược danh mục thương hiệu mới
v. Thiết lập lộ trình phát triển nghề nghiệp cho nhân sự để phản ánh mục tiêu và sự phát triển của kế hoạch chiến lược
Chúng tôi đã tìm ra rằng khi các công ty nỗ lực để truyền thông và phát triển một kế hoạch cho các nhân sự cũ và nhân sự mới, họ sẽ nhìn thấy sự cam kết lớn hơn để đạt được sự thay đổi thực sự. Điều này là rất cần thiết bởi con người nói chung đều cần sự chắc chắn, ổn định. Bởi cùng với sự thay đổi sẽ là những sự không chắc chắn trong tương lai cho các nhân viên xét về con đường phát triển cá nhân. Kế hoạch phát triển nhân sự cùng với chiến lược danh mục thương hiệu mới đóng vai trò như sự đảm bảo và một lời cam kết đối với các nhân viên, và từ đó, sẽ tạo ra hiệu quả làm việc cao hơn.
3) Xây dựng năng lực cho sáng tạo chung
Khi việc rà soát sau nhiều tháng đã hoàn thiện và chiến lược danh mục thương hiệu đã sẵn sàng để triển khai, một việc quan trọng nữa cần phải làm chính là phát triển một chiến lược khác để tạo điều kiện cho sáng tạo chung. Sự phát triển này sẽ không đơn thuần đề cập tới những sáng kiến về công nghệ mà còn bao hàm làm cách nào để nuôi dưỡng môi trường sáng tạo cho nhân viên để họ chia sẻ và đóng góp ý tưởng nhằm tăng cường lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Trong thế giới biến động không ngừng của chúng ta, việc cố gắng và đưa mọi người lại gần nhau là vô cùng quan trọng để họ hợp tác với nhau nhiều nhất có thể. Bởi vậy, mỗi người cần có cơ hội để tham gia vào rà soát các sản phẩm và dịch vụ. Sau đó một quy trình cần được thiết lập để chỉ rõ cho họ thấy rằng những ý tưởng này được lắng nghe và có tác động đến những kế hoạch của Ban giám đốc. Một khi những ý tưởng được rà soát, hãy chuyển chúng tới một đội nhóm chuyên sâu hơn để biến thành hiện thực. Hãy tận dụng những giây phút hợp tác để giảm thiểu tối đa những sự phân chia bè phái. Các tập đoàn lớn đang ngày càng khám phá ra rằng khi các phòng ban hiểu rõ công việc của nhau hơn, họ sẽ có được nhiều kiến thức chuyên sâu mới và cơ hội để khám phá hơn.
Xét cho cùng, điều bạn muốn chính là một danh mục các thương hiệu và đơn vị kinh doanh hoạt động hòa hợp để tìm mới những cách thức đem lại trải nghiệm sáng tạo hơn tới khách hàng. Một danh mục gồm các thương hiệu khác nhau khi có thể hoạt động một cách hòa hợp sẽ tạo ra những khoảnh khắc diệu kỳ cho khách hàng. Có thể nói, đây chính là điều giúp bạn có thể giữ chân khách hàng với sản phẩm, dịch vụ của mình.
Lawrence Chong là Đồng sáng lập viên và CEO tại Consulus. Ông cũng là diễn giả tại Hội nghị Hình Thành Thế Giới 2014, Việt Nam diễn ra tại Thành phố Hồ Chí Minh vào ngày 14 tháng 8 năm 2014. Xoay quanh chủ đề “Doanh nghiệp Việt sáng tạo cùng vượt trội”, Hội nghị nhằm giúp các lãnh đạo doanh nghiệp doanh nghiệp Việt Nam và châu Á suy ngẫm về cách thức họ mong muốn hình thành tương lai cho Việt Nam và khu vực thông qua xây dựng những doanh nghiệp cởi mở và khuyến khích hợp tác có ý nghĩa để tận dụng sức mạnh của sáng tạo.
Bài viết được đăng trên Doanh Nhân Sài Gòn số 289 .
Để cập nhật thông tin về các dự án và các kinh nghiệm hình thành thế giới tại Việt Nam và khu vực, xin mời truy cập trang web của công ty tại https://www.consulus.com/countries/vietnam/.
