View in English

Bất đồng nơi công sở hay bất đồng nội bộ không phải là một chủ đề mới. Trên thực tế tại rất nhiều tổ chức, dù quy mô lớn hay nhỏ, bất đồng nơi công sở xảy ra dưới mọi hình thức và ở các cấp độ nghiêm trọng khác nhau, từ mất lòng tin ở nhau đến thờ ơ lãnh đạm và chính trị nội bộ để được lòng sếp. Khi bất đồng xảy ra, chỗ làm trở thành một cuộc chiến vô hình. Loại chiến tranh này không lấy đi mạng sống của ai cả nhưng lại đang giam lỏng rất nhiều người. Khi chỗ làm có chiến tranh, nhân viên bằng mặt mà không bằng lòng. Họ không nói ra sự bất mãn của mình trước cuộc họp mà lại tìm một ai đó trong công ty để than phiền và giải toả. Giải toả thì xong nhưng vấn đề thì vẫn treo đó. Khi chỗ làm có chiến tranh, các trưởng bộ phận tách ra làm việc cô lập để bảo vệ bờ cõi của riêng phòng ban mình và cạnh tranh với nhau để được sử dụng các nguồn lực có hạn của công ty.

Chiến tranh nơi công sở gây ra những tổn thất gì?

Không phải bàn cãi nữa, chiến tranh nội bộ là kẻ thù số 1 của kết quả kinh doanh. Kẻ thù này còn nguy hiểm hơn cả các đối thủ cạnh tranh bên ngoài bởi nó khiến cho doanh nghiệp thiếu tập trung và đi chệch đường. Các kết quả nghiên cứu tổ chức của chúng tôi trong 12 năm qua với hàng trăm doanh nghiệp có quy mô từ 31 đến 1800 nhân viên ở Châu Á chỉ ra rằng vấn đề tổ chức nổi cộm được nhắc đến nhiều nhất đó là bất đồng nội bộ do giao tiếp thiếu hiệu quả và do vai trò nhiệm vụ được giao không rõ ràng. Nghiên cứu của tổ chức CPP cũng cho thấy một con số thống kê đáng báo động, trung bình một nhân viên phải dành đến 2,1 giờ/tuần để giải quyết các bất đồng nơi công sở trong khi nhân sự quản lý cũng phải dành từ 40-70% thời gian của mình để giảng hoà các bất đồng này cho nhân viên.

“Nó” khiến cho doanh nghiệp bị lãng phí tài năng do nhân viên trong công ty lại phải sử dụng các kỹ năng tích luỹ được để bảo vệ bản thân, thay vì dành thời gian tập trung làm việc để vươn tới các mục tiêu cao hơn cho bản thân và cho doanh nghiệp. “Nó” làm mất thời gian của doanh nghiệp, đặc biệt mất thời gian của những người được xem là đáng tin cậy trong công ty. Những người này, dù không phải là việc của mình nhưng vẫn phải miễn cưỡng trở thành các anh Chí Tình và chị Tâm Tâm trong công ty để đi lắng nghe và hoà giải các bất đồng giữa đồng nghiệp. “Nó” làm sói mòn niềm tin trong nhân viên, tính cam kết và lòng trung thành của họ. “Nó” là kẻ huỷ diệt năng suất làm việc bởi lẽ giờ đây mọi người do không thể nói thẳng với nhau nên chỉ làm việc dựa trên các giả thuyết, suy diễn và phần lớn các giả thuyết này là sai và không có cơ sở. Kết quả là một việc đáng ra chỉ cần làm một lần nhưng lại phải làm đi làm lại nhiều lần mới xong.

Đã đến lúc phải xây dựng lại hệ thống để giảm thiểu các tổn thất do chiến tranh nội bộ gây ra

1. Hiểu rõ gốc rễ của vấn đề

Dự án nghiên cứu của Google năm 2016 vừa cho ra kết luận rằng các thành phần tham gia trong một nhóm không tạo ra sự khác biệt đối với sự thành công của nhóm. Kinh nghiệm chuyển đổi mô hình kinh doanh cho các doanh nghiệp Việt Nam và châu Á của chúng tôi cũng cho thấy sự đa dạng trong đội ngũ nhân sự hay các tính cách khác nhau, đến từ các nền văn hoá khác nhau không phải là nguyên nhân gây ra các bất đồng nội bộ. Thực tế cho thấy, tất cả các cuộc chiến xảy ra tại nơi làm việc đều có một nguyên nhân gốc chung. Đó là sự thiếu rõ ràng trong cách thức tổ chức bên trong của doanh nghiệp, xét về khía cạnh phương pháp ứng xử nội bộ, lộ trình phát triển sự nghiệp cho nhân viên, cơ chế lương thưởng và cách thức đánh giá nhân viên.

  • Bất đồng nội bộ xảy ra là do các nhân viên không dễ dàng tiếp nhận các lời góp ý phê bình từ phía đồng nghiệp. Họ dễ cảm thấy bị tổn thương và công kích do trong công ty không hề thiết lập các quy tắc ứng xử và không có các kênh chính thống để đưa ra các phản hồi một cách có phương pháp.
  • Bất đồng nội bộ xảy ra là do các nhân viên trong công ty cho rằng sơ đồ công ty chỉ có từng đó vị trí để tiến thân và phải tìm cách lấy lòng sếp để được cân nhắc.
  • Bất đồng nội bộ xảy ra là do cơ chế lương thưởng không dựa vào kết quả công việc mà dựa vào mức độ thân thiết giữa sếp và nhân viên.
  • Bất đồng nội bộ xảy ra là do phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến đang tự phân tách các nhân viên ra thành nhân viên tốt và kém, không khác gì một cuộc thi mà tổng phần thưởng bằng không. Kết quả là, bản thân mỗi nhân viên không tự cải thiện bản thân để vượt qua chính mình và đạt mức tiềm năng cao nhất, thay vì đó họ lại cạnh tranh đấu đá để hơn thua với chính đồng nghiệp của mình.

2. Xây dựng lại hệ thống để đem lại hoà bình nơi công sở

Hoà bình nơi công sở không tự nhiên mà đến. Trong chính kinh nghiệm hoạt động của mình, Consulus đã rút ra 5 bài học dưới đây. Những bài học này hữu ích cho chính chúng tôi và các doanh nghiệp khách hàng khi chúng tôi giúp họ triển khai một chiến lược kinh doanh nhằm khai thác tối đa sức mạnh của sự đa dạng để tăng trưởng kinh doanh vượt trội.

a. Tuyển đúng người

Các bài học thành công của Starbucks, P&G và rất nhiều công ty khác đều cho thấy thật là lãng phí thời gian khi bạn tuyển sai người và hy vọng rằng bạn có thể cải hoá người đó để hoà nhập hơn với văn hoá công ty mình. Không ai trong chúng ta có khả năng thay đổi bản chất của một con người, do vậy hãy đảm bảo rằng quy trình tuyển dụng của công ty phải xét tới tính phù hợp văn hoá doanh nghiệp của các ứng viên.

b. Nuôi dưỡng điều kiện làm việc để có tinh thần làm việc nhóm lành mạnh

Tinh thần làm việc nhóm là phải do vun đắp mà có. Để các nhân viên làm việc đoàn kết thực sự, ban giám đốc công ty phải đầu tư thời gian cho nhân viên thực hành và trải nghiệm hiệu quả có được từ tinh thần làm việc nhóm lành mạnh. Sẽ không thể có tinh thần đoàn kết nếu như nhân viên không hiểu và tôn trọng ý nghĩa, cách làm việc và suy nghĩ của nhau. Hiểu rõ rằng mọi người đều luôn ngập lụt trong công việc dự án và không còn có thời gian rảnh để chiêm nghiệm bản thân, năm 2009, công ty tôi đã bắt đầu cho thực hành tập quán “Vòng tròn chia sẻ” vào mỗi thứ sáu hàng tuần. Tại “Vòng tròn chia sẻ” này, mỗi người sẽ có 2 phút để chia sẻ về một tuần làm việc của mình, những khó khăn cũng như những bài học rút ra của bản thân. Những người còn lại chỉ lắng nghe và nói “Chào mừng bạn” khi người kia kết thúc. Nghe có vẻ đơn giản và dễ thực hiện đúng không? Đúng vậy, tập quán này rất dễ thực hiện và đối với Consulus và tất cả các khách hàng trên thế giới, đây là tập quán đơn giản và hiệu quả nhất để tạo tinh thần đoàn kết và lòng tin giữa nội bộ nhân viên và giữa nhân viên với ban giám đốc vì chính trong những buổi như thế này, các nhân viên sẽ bắt đầu tập thói quen lắng nghe, tôn trọng cảm xúc của người đang chia sẻ và hiểu rõ rằng mỗi người đều đang đóng góp phần của mình để có được một buổi chia sẻ hữu ích và có ý nghĩa.

Vòng tròn Consulus, tập quán chia sẻ hàng tuần

c. Theo dõi hành trình phát triển bản thân của nhân viên

Mọi nhân viên phải được phép phát triển bản thân ngay khi đang làm việc trong doanh nghiệp. Khi một nhân sự mới gia nhập, họ phải được giao cho một cán bộ phát triển nhân tài kèm cặp, thông thường người này chính là người quản lý trực tiếp. Vai trò của người quản lý trực tiếp này không đơn thuần là hướng dẫn nhân viên mới làm quen với công việc mà còn có trách nhiệm phát triển tài năng tiềm tàng của họ. Ngoài ra, mục tiêu và nhu cầu phát triển cá nhân của mỗi người sẽ thay đổi theo năm, do đó ban giám đốc phải đầu tư thời gian cho cán bộ phát triển nhân tài thực hiện buổi đánh giá rà soát hàng năm cho các nhân viên mà họ đang dẫn dắt để đảm bảo các mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của công ty luôn đồng hành và đồng bộ và tuân theo chuẩn mực văn hoá của công ty. Trong buổi đánh giá này, trước khi đưa ra các lời góp ý phê bình, cán bộ phát triển nhân tài được yêu cầu đặt lợi ích của người nhân viên làm trung tâm. Khi làm như vậy, cán bộ phát triển nhân tài cũng sẽ tự trưởng thành hơn khi ở vai trò là người cố vấn trong khi người nhân viên dưới quyền sẽ trở nên tự tin hơn về năng lực của bản thân, cảm thấy an toàn khi được là chính mình và bày tỏ quan điểm của cá nhân nơi công sở. Một khi nhân viên không phải lo lắng về bất kỳ mối đe doạ nào nơi công sở, họ sẽ dễ dàng đón nhận các thử thách và trở ngại như là cơ hội để vượt qua chính mình, thay vì lảng tránh và tự vệ.

d. Đánh giá nhân viên theo phương pháp 360 độ

Mục đích tối thượng của việc đánh giá nhân viên là khai thác và phát huy thế mạnh của nhân viên để giúp họ làm việc xuất sắc hơn và đóng góp nhiều hơn cho công ty. Để đảm bảo công tác đánh giá nhân viên là khách quan và dựa trên thành quả công việc, việc đánh giá phải đảm bảo tính đến mọi phương diện và phải bao gồm cả thước đo định lượng và định tính.

  • Chiều đầu tiên là từ chính bản thân người nhân viên được đánh giá: Mỗi nhân viên nên được tự đánh giá dựa trên các mục tiêu mà mình đưa ra. Khi làm như vậy, bản thân người nhân viên sẽ tự nhận thức rằng đây là trách nhiệm của chính họ để tìm hiểu rõ thế mạnh và điểm yếu của bản thân và biết mình cần phải cải thiện ở những khía cạnh nào
  • Chiều thứ hai là từ người quản lý trực tiếp. Ngoài buổi đánh giá với vai trò là người cán bộ phát triển nhân tài, người quản lý trực tiếp sẽ cần đưa ra các đánh giá về nhân viên dưới quyền của mình dựa trên các tiêu chuẩn và yêu cầu của công ty, thay vì đem so sánh họ với các đồng nghiệp khác.
  • Chiều thứ ba là từ chính các đồng nghiệp nhằm đo lường một cách khách quan các kết quả làm việc của nhân viên trong mối quan hệ với cả nhóm. Khi làm như vậy khả năng ưu ái riêng ai đó sẽ bị loại bỏ hoặc triệt tiêu tối thiểu.
  • Chiều thứ tư là chiều định lượng dựa trên các chỉ số kết quả làm việc. Các chỉ số này sẽ định lượng mức độ đóng góp của nhân viên đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm tiết kiệm chi phí, phát triển doanh số thông qua các nỗ lực xây dựng quy trình và triển khai các ý tưởng và sáng kiến đổi mới.

e. Phát hiện và ươm mầm hạt giống lãnh đạo

Phát hiện các hạt giống lãnh đạo cho doanh nghiệp và ươm mầm họ không bao giờ là sớm. Phần lớn các doanh nghiệp nhỏ và vừa tin rằng công ty mình còn trẻ và bản thân những người sáng lập công ty cũng còn lâu mới đến tuổi nghỉ hưu nên họ cho rằng việc xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận là một chủ đề cấm kỵ và không đáng bàn. Tuy nhiên, để đảm bảo khả năng nhân rộng của doanh nghiệp, ban giám đốc phải bắt đầu chuẩn bị cho ngày mình nghỉ hưu ngay từ bây giờ. Lợi ích ngay trước mắt của việc bắt đầu ngay từ bây giờ đó là công ty sẽ gỡ bỏ được mối quan ngại chung của đội ngũ nhân viên rằng họ không có cơ để thăng tiến. Bắt đầu ngay bây giờ cho thấy ban giám đốc đã cân nhắc rất kỹ lưỡng làm thế nào để phát triển công ty vươn xa và họ sẽ cần đội ngũ nhân sự của mình phát triển và trưởng thành để trở thành những cán bộ lãnh đạo tương lai của doanh nghệp như thế nào. Chính điều này sẽ tạo ra sự tin tưởng trong nhân viên và kết quả là họ sẽ cam kết cống hiến hơn trong công việc và sẵn sàng hợp tác với các đồng nghiệp hơn bởi lẽ họ hiểu rằng tất cả mọi người đang cùng tạo ra miếng bánh lớn và phần thưởng của ai cũng sẽ lớn hơn, chứ không phải là cuộc thi trong đó tổng phần thưởng bằng không.

Bất đồng nội bộ là không tránh khỏi những có thể giảm thiểu tổn thất. Tuy vậy, biết được các cách thức giảm thiểu tổn thất gây ra do bất đồng nội bộ mới chỉ là điều kiện cần. Điều kiện đủ đó là tính kỷ luật trong khâu thực hiện. Quá trình triển khai mỗi bài học ở trên có thể sẽ kéo dài do vậy rất cần đến một tính cam kết mạnh mẽ của ban giám đốc để dẫn dắt doanh nghiệp mình thực hiện đến cùng để đem lại hoà bình nơi công sở.

Bài viết được đăng trên Doanh Nhân Sài Gòn, số 381: Giảm thiểu tổn thất do bất đồng nội bộ