Các CEO hàng đầu như Tim Cook của Apple hay Marrisa Mayer của Yahoo trong chiến lược phát triển các tập đoàn họ đang dẫn dắt đều đưa ra những thay đổi về văn hoá, nhân sự và cấu trúc doanh nghiệp để khuyến khích tính hợp tác và làm việc theo nhóm. Những lãnh đạo này hiểu rằng để doanh nghiệp không ngừng cạnh tranh, đòi hỏi bộ máy vận hành phải có một lực lượng nhân sự hiệu quả và hợp tác hơn. Ở các doanh nghiệp Châu Á, khi chúng tôi hỏi các cấp lãnh đạo và nhân viên về giá trị cốt lõi cần thiết nhất cho doanh nghiệp để thành công, họ đều có câu trả lời chung là “đoàn kết”. Tuy nhiên, dù đoàn kết là nét văn hoá được ưa chuộng nhất, rất ít doanh nghiệp Châu Á thực sự đưa ra chiến lược và cấu trúc tổ chức để khuyến khích hợp tác nội bộ và thực sự thu được lợi ích kinh tế từ sự hợp tác có ý nghĩa này.

Chúng ta có thể thấy được hậu quả của sự thiếu đoàn kết diễn ra mỗi ngày. Khi các hệ thống chính trị không được thiết kế để khuyến khích sự hợp tác, những chiến lược yếu kém được đưa ra và các đảng phái dành thời gian để đấu tranh lẫn nhau, giành lấy những phiếu bầu thay vì dành thời gian quản trị đất nước. Khi một tổ chức không được thiết kế nhằm khuyến khích sự đoàn kết, sự thiếu tin tưởng sẽ xuất hiện, nhân viên sẽ chỉ quan tâm bảo vệ quyền lợi của riêng mình mà không quan tâm tới đại cục đầy cạnh tranh của thị trường, dẫn tới sự thiếu hiệu quả trong lao động và mất đi các cơ hội doanh thu cho doanh nghiệp.

Rất nhiều người sẵn sàng thừa nhận rằng nội bộ tổ chức đang thiếu đoàn kết và doanh nghiệp của họ thậm chí có thể đang hoạt động loạn chức năng. Do vậy, họ thử mọi cách và cố gắng áp dụng những phương thức khác nhau để giải quyết vấn đề này. Một số doanh nghiệp quyết định tiến hành các hoạt động xây dựng và gắn kết đội nhóm, còn gọi là team-building nhằm gây dựng sự tin tưởng. Nhưng doanh nghiệp sớm đi vào trạng thái thất vọng do các hoạt động này thiếu yếu tố cải cách và cam kết. Một số doanh nghiệp khác thì cố gắng sử dụng các phương pháp khích lệ để động viên, nhắc nhở mọi người gây dựng sự đoàn kết. Nhưng những điều này cũng sớm bị đi vào quên lãng bởi cấu trúc tổ chức và các quy trình vẫn không có gì thay đổi, và ngay từ đầu đã không được thiết kế để khuyến khích sự hợp tác nội bộ.

Trong công việc trợ giúp các doanh nghiệp Châu Á tái cấu trúc mô hình kinh doanh để vươn lên trong chuỗi giá trị, chúng tôi nhận thấy rằng xây dựng đoàn kết chín muồi tới độ có thể khuyến khích sáng tạo có thể nói chính là công việc khó khăn nhất. Dưới đây là 3 nhân tố lý giải tại sao ít doanh nghiệp có môi trường mang tính xây dựng để có thể thu lợi từ sự đoàn kết trong nội bộ tổ chức:

Nhân tố 1: Đoàn kết được nhìn nhận dưới lăng kính của bản sắc văn hoá thay vì dựa trên đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

Nhiều doanh nghiệp Châu Á nói về tính đoàn kết xét dưới góc độ bản sắc văn hóa. Hầu hết trong các trường hợp, đoàn kết được sử dụng như một cách để khiến mọi người đồng tình và cùng trình bày một thông điệp thống nhất. Trong khi cách này có ích trong việc đảm bảo sự thống nhất về thông điệp, đoàn kết lại bị nhìn nhận như điều gì đó cao siêu, trừu tượng và không hiệu quả. Điều này dẫn tới nhân viên trở nên hoài nghi lần này qua lần khác và mất niềm tin vào sự hợp tác và làm việc nhóm. Bạn có thể đánh giá điều này bằng cách rà soát xem doanh nghiệp mình có bao nhiêu chính sách và tập quán có thể khuyến khích sự hợp tác. Ví dụ, rất nhiều doanh nghiệp yêu cầu nhân viên cải thiện truyền thông nội bộ nhằm hiểu hơn về nhau. Tuy nhiên, rất ít doanh nghiệp thực sự dành thời gian cho nhân viên tìm hiểu về vai trò của các phòng ban khác và khám phá cách thức mọi người có thể làm việc với nhau. Trên đây là một ví dụ rất đơn giản thể hiện việc các doanh nghiệp sử dụng phương pháp không thiết thực để xây dựng tính đoàn kết.

Nhân tố 2: Không ai trong doanh nghiệp định nghĩa khái niệm đoàn kết do vậy hạn chế tầm ảnh ảnh hưởng của nó

Hầu hết các doanh nghiệp đặt tính đoàn kết trong tuyên ngôn giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp mình, nhưng rất ít doanh nghiệp thực sự định nghĩa đoàn kết là gì xét về quy trình và tập quán. Điều này dẫn tới khó có thể khuyến khích thực hành do nhân viên cảm thấy không chắc chắn liệu công ty mình có thực sự nghiêm túc với việc thực hành tính đoàn kết này không. Đoàn kết rất khác với các giá trị như tính an toàn. Bởi việc mỗi công ty có nhân sự đảm bảo an toàn lao động cho công ty và có các quy trình rõ ràng để nâng cao nhận thức về an toàn cho người lao động là việc rất bình thường. Nhưng đối với tính đoàn kết, có vẻ như, luôn luôn được nhìn nhận là một điều gì mang tính cổ động và hiếm khi có sự cam kết để đảm bảo tính đoàn kết được thực hành và phát triển. Một vấn đề khác chính là, khái niệm đoàn kết rất khác nhau khi được nhìn nhận ở những ngành công nghiệp khác nhau. Do vậy, một việc đặc biệt quan trọng là cần nhìn nhận những cách thức thực tế để xem đoàn kết có thể tạo ra những khác biệt cụ thể nào thay vì hy vọng cấu trúc doanh nghiệp chung chung có thể phát triển theo hướng đoàn kết.

Nhân tố thứ 3: Đoàn kết không được xem như một cách thức để đảm bảo hiệu quả làm việc

Hầu hết các doanh nghiệp không rà soát các quy trình và tập quán dưới góc độ khuyến khích hợp tác nội bộ. Đây là một điều rất đáng tiếc bởi nó cản trở khả năng tổ chức hợp tác nhanh chóng và thu lợi từ sự hợp tác này. Bởi vậy, sẽ không có thay đổi gì nếu như mỗi nhân viên vẫn được đánh giá và đo lường hiệu quả làm việc chỉ dựa trên cấp độ cá nhân. Ngược lại, nếu như doanh nghiệp không ngừng khuyến khích và khen thưởng những nỗ lực và kết quả từ hợp tác nội bộ, mọi nhân viên sẽ cố gắng để điều đó thành hiện thực.

Làm cách nào để các doanh nghiệp Châu Á có thể chủ động thiết kế phương pháp thiết thực nhằm khuyến khích và thu lợi thực sự từ sự đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp?

Yahoo đã có những kết quả biến chuyển rất tích cực dưới sự lãnh đạo của Marissa Mayer. Mặc dù còn rất nhiều điều phải làm nhưng một trong những điều đầu tiên Marrisa Mayer tiến hành sau khi nhậm chức chính là tái thiết kế các tập quán tổ chức để khuyến khích sự hợp tác. Thậm chí, Marrisa còn yêu cầu các nhân viên của Yahoo ngừng việc làm việc tại nhà do theo bà, không có gì tốt hơn sự tương tác trực tiếp giữa người và người. Bà từng bị chỉ trích vì thiếu nhạy cảm, tuy nhiên, những kết quả gần đây của Yahoo đã chứng minh rằng bà đang đi đúng đường trên lộ trình khuyến khích sự đoàn kết. Các doanh nghiệp Châu Á cũng nên bỏ qua cách thức nhìn nhận cũ về tính đoàn kết như là nét văn hoá mang tính khẩu hiệu, và nên hướng tới áp dụng một phương pháp tiếp cận thiết thực hơn để khuyến khích thực hành đoàn kết có ý nghĩa và tác động tích cực tới kết quả kinh doanh. Dưới đây là 3 bước giúp các doanh nghiệp đạt được điều đó:

Bước 1: Các lãnh đạo cần định nghĩa sự cần thiết của đoàn kết

Một điều rất quan trọng chính là rà soát vai trò của đoàn kết trong hoạt động kinh doanh. Chúng tôi thường mời các khách hàng của chúng tôi trải qua “giây phút của sự thật” để điều tra và đánh giá một cách khách quan liệu giá trị cốt lõi doanh nghiệp này có thực sự quan trọng với họ hay không. Dưới đây là những câu hỏi được đặt ra cho các lãnh đạo doanh nghiệp:

  • Giá trị của sự đoàn kết có thực sự cần thiết trong việc triển khai các công việc của doanh nghiệp?
  • Đoàn kết có tác động như thế nào đến công việc kinh doanh của doanh nghiệp?
  • Điều gì sẽ xảy ra nếu thiếu tính đoàn kết? Việc này có dẫn tới công việc bị đổ vỡ và doanh nghiệp có nỗ lực để đạt được tính đoàn kết hay không?
  • Kết quả kinh doanh gì doanh nghiệp kỳ vọng đạt được khi thực hiện được điều này?
  • Những chướng ngại vật gì ngăn cản sự đoàn kết và tại sao?
  • Mô tả một tình huống cho anh/chị nhận ra rằng tính đoàn kết đang được thực hành một cách hiệu quả trong tổ chức của mình?

Những câu hỏi này được chúng tôi thiết kế giúp lãnh đạo các doanh nghiệp nhận dạng vai trò thực tế của sự đoàn kết và giúp họ có được những góc nhìn hoàn toàn mới. Các câu hỏi giúp định hướng cuộc hội thoại tập trung vào trọng tâm hơn, đó là tận dụng và thu lợi từ giá trị của tính đoàn kết để hình thành tương lai tốt đẹp hơn. Thực tế là, nếu như không có sự cam kết dẫn dắt của ban lãnh đạo và một mục đích rõ ràng, doanh nghiệp sẽ không thể thiết lập một lộ trình bền vững cho phép tổ chức của mình thu lợi được từ sự hợp tác có ý nghĩa trong nội bộ.

Bước 2: Sử dụng phương pháp tiếp cận thực tế để xây dựng tính đoàn kết

Sau khi những lãnh đạo doanh nghiệp đã nhận dạng vai trò và mục đích của việc xây dựng tính đoàn kết, bước tiếp theo chính là phát triển một lộ trình thực tế để biến nó thành hiện thực. Giống như mỗi cá nhân chúng ta mong muốn để có một cuộc sống khoẻ mạnh hơn, chúng ta phải hiểu một điều rất quan trọng chính là giai đoạn đầu tiên bắt đầu luyện tập bao giờ cũng rất vất vả. Tương tự, ở góc độ doanh nghiệp, việc thực hành tính đoàn kết ở giai đoạn đầu sẽ khó khăn do nhân viên của bạn sẽ luôn hồ nghi. Tuy nhiên, một khi họ nhìn thấy người lãnh đạo nghiêm túc, họ cuối cùng sẽ đồng tình và tuân theo. Ba pha nhỏ trong bước 2 cần thực hiện để triển khai kế hoạch thực hành đoàn kết chính là:

a) Pha 1 – Pha khởi động căn bản: Xây dựng lòng tin vào tính đoàn kết

  • Mô tả Trạng thái cảm xúc: Dễ đổ vỡ do tính hoài nghi rất cao
  • Hình thức truyền thông cần sử dụng: Truyền thông từ trên xuống do những người lãnh đạo sẽ là những tấm gương thực hành đầu tiên bởi lượng phản hồi chủ động từ phía nhân viên ở pha này sẽ là rất ít.
  • Hình thức sáng kiến nên áp dụng: Cải thiện sự tự tin và tăng cường giao tiếp ở cấp độ cơ bản
  • Hình thức cấu trúc: Đơn giản hoá và rõ ràng hoá các quy trình và truyền thông tổ chức

b) Pha 2 – Pha trung cấp: Tổng hợp các tập quán đoàn kết

  • Mô tả Trạng thái cảm xúc: Cấp độ tin tưởng cơ bản do nhân viên bắt đầu hợp tác với nhau
  • Hình thức truyền thông cần sử dụng: Tăng cường chất lượng của những sáng kiến từ nhân viên vì họ đã bắt đầu thu lợi từ việc hợp tác lẫn nhau
  • Hình thức sáng kiến nên áp dụng: Hướng tới khám phá các cơ hội hợp tác mới
  • Hình thức cấu trúc: Cho phép xuất hiện những nhóm thử nghiệm vượt ra khỏi cấu trúc cũ để hợp tác

c) Pha 3 – Pha cao cấp: Hợp tác cho sáng tạo

  • Trạng thái cảm xúc: Cấp độ tin tưởng cao do nhân viên sẵn sàng và năng động tìm kiếm cơ hội hợp tác và chia sẻ ý tưởng
  • Hình thức truyền thông cần sử dụng: Khuyến khích các phản hồi sâu do mọi cấp độ nhân viên hiểu sâu sắc được vai trò của đoàn kết và nhìn thấy tác động mang tính chuyển hoá của sự đoàn kết
  • Hình thức sáng kiến nên áp dụng: Hướng tới rà soát một cách chủ động và không ngừng tìm kiếm cơ hội mới
  • Hình thức cấu trúc: Một mạng lưới nhân sự có tính thích nghi cao và có thể hợp tác với nhau dễ dàng. Nhân viên hợp tác liên phòng ban dễ dàng và có thể nhóm thành các nhóm nhỏ để sáng tạo.

Bước thứ 3: Kết nối với thành công kinh doanh

Cuối cùng, một điều rất quan trọng chính là cần kết nối những sáng kiến khuyến khích sự đoàn kết này với những thành công về mặt kinh doanh. Các khía cạnh về thành công kinh doanh bao gồm hiệu quả vận hành, tốc độ nắm bắt các cơ hội doanh thu, sự gia tăng nhận thức chung để tránh các nguy cơ kinh doanh và sự cải thiện về năng lực sáng tạo. Chúng tôi đã phát hiện ra rằng những phương pháp tiếp cận về khen thưởng, đánh giá dưới đây có thể khuyến khích sự đoàn kết bắt đầu và phát triển:

a) Thăng chức cho những người lãnh đạo biết xây dựng đội nhóm

Có rất nhiều tài năng trên thế giới nhưng những người biết cách xây dựng những đội nhóm là những người đặc biệt tài năng. Khi bạn có nhiều người lãnh đạo được thăng chức từ nền tảng do xây dựng những đội nhóm, bạn sẽ đạt được hình thức tạo ra giá trị bền vững hơn

b) Trao thưởng cho những ai phát triển sáng kiến ngẫu nhiên

Một khi sự tương tác đã được cải thiện, bạn sẽ chú ý rằng có những nhân viên sẽ có những ý tưởng đột phá sau khi có những trao đổi thảo luận với đồng nghiệp ở những văn cảnh rất ngẫu nhiên như ở trong khu vực nhà ăn hay sau giờ làm việc. Có thể, có những ý tưởng sẽ không phải kế hoạch chiến lược nhưng nó tạo ra sự khác biệt trong việc kinh doanh của doanh nghiệp, và nó quan trọng để khuyến khích các nhân viên thông qua hỗ trợ các nguồn lực. Những nhân viên khác sẽ chú ý và điều này sẽ khuyến khích họ vượt qua biên giới, thử liều lĩnh và cố gắng hợp tác với nhau hơn.

c) Không ngừng rà soát và không trừng phạt những thất bại

Hãy cố gắng nhấn mạnh tuyên dương những nỗ lực hợp tác và không vội vàng trừng phạt những thất bại. Ở giai đoạn thực hành ban đầu, khi nhân viên mới bắt đầu gây dựng lòng tin, bạn sẽ chú ý những phản hồi chưa thực sự thật lòng. Đó có thể là lý do tại sau có thể có những dự án sẽ bị thất bại. Nhưng khi sự tin tưởng trong nhân viên tăng lên, họ có thể chia sẻ những nhận xét không ngần ngại hoặc nếu như họ thấy rằng môi trường công ty rất khuyến khích hợp tác, họ sẽ chia sẻ những kiến thức chuyên sâu của bản thân và sẵn lòng đi quãng đường xa. Một việc quan trọng chính là cần có những buổi kiểm toán thường niên để đánh giá cấp độ tin tưởng mọi người có đối với sự hợp tác. Xét cho cùng, sáng tạo không bao giờ có thể đạt được ngay sau chốc lát. Do vậy những gì bạn đang làm chính là tạo ra những bối cảnh để mọi người tương tác thoải mái, chia sẻ ý tưởng để cơ hội thành công của bạn tăng lên. Một khi nhân viên cảm thấy họ có thể thoải mái đi lại và nói với bất kỳ ai trong công ty, làm việc những ý tưởng đột phá, khi đó bạn có thể nhận ra rằng tổ chức của bạn đang thực sự thu lợi từ một trạng thái đoàn kết hoàn toàn khoẻ mạnh. Và trạng thái này sẽ giúp đảm bảo thành công và trường tồn cho doanh nghiệp của bạn nhiều năm về sau nữa.

Lawrence Chong là Đồng sáng lập viên và CEO tại Consulus. Ông cũng là diễn giả tại Hội nghị Hình Thành Thế Giới 2014, Việt Nam diễn ra tại Thành phố Hồ Chí Minh vào ngày 14 tháng 8 năm 2014. Xoay quanh chủ đề “Doanh nghiệp Việt sáng tạo cùng vượt trội”, Hội nghị nhằm giúp các lãnh đạo doanh nghiệp doanh nghiệp Việt Nam và châu Á suy ngẫm về cách thức họ mong muốn hình thành tương lai cho Việt Nam và khu vực thông qua xây dựng những doanh nghiệp cởi mở và khuyến khích hợp tác có ý nghĩa để tận dụng sức mạnh của sáng tạo.

Bài viết được đăng trên Doanh Nhân Sài Gòn số 293 với tiêu đề “Đoàn kết nội bộ”.

Để cập nhật thông tin về các dự án và các kinh nghiệm hình thành thế giới tại Việt Nam và khu vực, xin mời truy cập trang web của công ty tại http://www.consulus.com/countries/vietnam/.